Чому дозволити працівникам приймати рішення зараз важливіше, ніж будь-коли
Прийняття рішень на основі даних не повинно відбуватися «зверху вниз». Досягти успіху в епоху цифрового перетворення зможуть ті компанії, які дозволяють співробітникам всіх рівнів отримувати доступ до даних і приймати рішення, орієнтовані на клієнта. Тепер це ще й підтвердилося результатами нового дослідження. У ході нього з’ясувалося, що бізнеси, які розширюють можливості та укомплектовують оперативний персонал для прийняття усвідомлених рішень, домагаються більш високого росту, ніж «відстаючі», які цього не роблять.
Звіт «Meet the New Decision Makers», створений компанією Thoughtspot спільно з Harvard Business Review, показує, що більше третини організацій, класифікованих у цьому відношенні як «лідери» — де рішення, засновані на даних, приймаються оперативним персоналом — зросли на 10-30 відсотків. Крім того, 16% із цих провідних організацій продемонстрували зростання понад 30%.
Ці компанії-лідери склали всього 20% респондентів. Ще 43% класифікуються як «відстаючі» — вони зробили лише кілька кроків, щоб підготувати оперативний персонал для прийняття рішень на основі даних.
Ключовий висновок полягає у тому, що, хоча 90% бізнесів розуміють необхідність забезпечення прийняття рішень на основі даних на всіх рівнях, лише 7% зробили це реальністю. Які ж перешкоди заважають цьому статися? Генеральний директор Thinktspot Судніш Наїр (Sudneesh Nair) вважає, що є два головних блокіратора — лідерство і культура:
"Коли ми запитуємо людей, чому вони цього не роблять, вони кажуть: «О, тому що у нас немає даних». Однак насправді це всього лише симптом проблеми, а не її причина. Справжня причина номер один — це лідерство — якщо лідери не візьмуть участь, нічого не відбудеться. Керівники вищої ланки радо говорять про дані, але насправді вони часто їх бояться, і вважали б за краще спиратися на інстинкти — і знайти дані, які виправдовують рішення, які вони вже прийняли".
Фактично, дослідження показало, що у «відстаючих» компаніях співробітники в 10 разів частіше повідомляють, що вище керівництво не хоче, щоб оперативні працівники приймали рішення (42%), ніж в «лідируючих» компаніях (4%).
Друга серйозна перешкода — існуюча культура компанії.
"У культурному відношенні вони не налаштовані на прийняття рішень на основі даних... Вони бояться, що це гра з нульовою сумою — тобто, що якщо мої дані стануть більш корисними, ніж ваші, то я виграю, а ви програєте — так вони починають накопичувати дані і створюють сховища", — говорить Судніш Наїр.
Ці дві перешкоди, на думку Наїра, у величезній мірі перешкоджають здатності багатьох організацій почати генерувати корисну інформацію з даних, перш ніж вони почнуть замислюватися про те, які дані у них є, і які інструменти їм потрібні для їх збору, зберігання, аналізу та обробки.
Хороші приклади компаній, які роблять це правильно, можна знайти в рітейлі. Надання співробітникам відділу продажів можливості працювати з даними про клієнтів і запасах у цехах, віч-на-віч із громадськістю, означає, що вони можуть швидко спрямовувати клієнтів до потрібних товарів. Якщо те, що вони хочуть купити, не доступно відразу, вони можуть запропонувати альтернативні варіанти або перевірити рівень запасів в інших найближчих філіях і організувати доставку додому. Зокрема, Наїр називає Walmart і Nike такими роздрібними продавцями, які вкладають кошти в лідерство, культуру і технології й отримують свої вигоди.
Реакція на дослідження, проведене компаніями, що займаються технологіями та телекомунікаціями, показує, що в цих секторах найбільша кількість «лідерів» і «відстаючих» організацій, коли мова йде про те, щоб дозволити оперативному персоналу приймати рішення, засновані на даних, — що й не дивно. За ними слідують фінансові послуги, в той час як промисловість, держструктури, освіта та охорона здоров’я відстають.
Можливо, і не дивно, що реакція на дослідження технологічного та телекомунікаційного бізнесу вказує на те, що ці сектори мають найбільшу кількість «лідерів» і «відстаючих» організацій, коли мова йде про те, щоб дозволити оперативному персоналу приймати рішення, засновані на даних. За ними слідують фінансові послуги, тоді як виробництво, уряд, освіта та галузі охорони здоров’я відстають від них.
Які кроки можуть зробити компанії, аби навчитися приймати кращі рішення на всіх рівнях і у всіх своїх операціях?
Один із таких кроків — переконатися, що у них є хтось, чия робота пов’язана з тим, щоб витрачати «весь день, кожен день», руйнуючи бар’єри, що заважають цьому статися. Це означає стратегічний огляд всіх наявних даних і забезпечення доступу до них, де б вони не були потрібні, замість того, щоб залишати їх в сховищах або витрачати їх даремно.
Інший спосіб — розвивати культуру, яка заохочує зміни. Наїр каже:
"Ви не можете бути аналітиком даних старої школи, яка вважає, що моя робота полягає в розумінні баз даних — SQL — мені все одно, чим займається бізнес. Ті дні пройшли. Немає аналізу даних без розуміння пріоритетів бізнесу — якщо ви створюєте звіт, не розуміючи, для чого він використовується, ви зазнаєте невдачі".
Іншим важливим елементом є здатність працювати і розуміти вимоги і правила управління. Особливо при роботі зі штучним інтелектом (ШІ) важливо, щоб бізнес-лідери — і всі інші в бізнесі — мали повне уявлення про обмеження і обов’язки, з якими вони повинні працювати.
"ШІ буде грати величезну роль у демократизації розуміння даних — аж до передової бізнесу, оскільки ШІ повинен забезпечувати і розширювати прийняття рішень", — говорить Наїр.
Дійсно, інновації в організації не повинні йти зверху вниз. Коли в організації повно розумних і здібних людей, ідеї, що змінюють гру, з такою ж вірогідністю лунають із боку тих, хто знаходиться на передньому краю бізнесу, день у день вирішуючи проблеми клієнтів. Надання оперативним співробітникам можливості розуміти і обробляти дані, які вони генерують, одночасно виконуючи свої обов’язки, означає, що інтелект може бути вбудований у компанію на кожному рівні, що призведе до кращих результатів і більш швидкому зростанню.
За матеріалами "Why Empowering Employees To Make Decisions Is More Important Than Ever", Forbes.
Ілюстрація: Bradford Means Business
|
