Як надати імпульс інновації

Для більшості управлінців з різних країн світу підвищення продуктивності інноваційної діяльності — одне із найскладніших питань. Таким є висновок опитування, проведеного Віктором Ассадом (Victor Assad), керуючим партнером InnovationOne, та Атаманом Озиїлдірімом (Ataman Ozyildirim), директором з економічних досліджень The Conference Board.

Шість із десяти опитаних топ-менеджерів вважають, що їхні компанії втратили шанс утримати позиції на ринку. Здебільшого, таке занепокоєння пов'язано з тим, що керівництво їхніх компаній не усвідомлює значущість інновації як основи конкурентної переваги.

Під час дослідження 2017-го року було опитано 400 бізнес-лідерів, яких, відповідно до їхніх відповідей, автори розподілили на дві категорії: передові інноватори та аутсайдери інновацій. Проаналізувавши інформацію, отриману від респондентів, які досягли успіхів у царині інновацій, дослідники вивели спільні риси, притаманні істинно новаторським компаніям.

Ось три кроки, які має вчинити кожний CEO, котрий прагне підвищити інноваційний потенціал своєї організації.

1. Виведіть інноваційну діяльність поза межі R&D-підрозділу

Передові новатори сприймають інновацію як стратегічну діяльність, якою має займатися ціла організація. Це є найважливішим чинником, який розмежовує дві категорії новаторів, даючи «передовикам» статистично значущу перевагу.

У багатьох компаніях функції стратегічного планування та маркетингу надмірно сфокусовані на поточній діяльності та короткострокових результатах, а тому, як правило, в них не помічаються перші сигнали, що вказують на ймовірність «підриву».

Звернемося до прикладу Honeywell, яка впродовж тривалого часу займала чільні позиції на ринку побутових терморегуляторів. Ситуація кардинально змінилася, коли Nest, зрозумівши, що представники молодого покоління хочуть програмувати температуру в кімнатах та дивитися показники з камер спостережень через свої смартфони, несподівано для Honeywell запропонувала принципово новий продукт. Остання відреагувала, створивши «розумний» термостат. Проте якби Honeywell залучила до інноваційного процесу ширше коло працівників, то, ймовірно, швидше б відреагувала на зміни потреб споживачів. Такі різні компанії, як Amazon, Gap та Superior Cabinets формують зі своїх співробітників бета-групи, покликані генерувати нові ідеї або тестувати інноваційні розробки.

2. Формуйте сприятливу для інновації культуру

Послідовне формування культури прозорості та співпраці — ще один фактор, який відділяє передових інноваторів від аутсайдерів (у статистичному вираженні така відмінність вимірюється у співвідношенні два до одного). Респонденти більш ніж красномовно висловлювались на користь важливості закладення основ відповідної культури (особливо це питання хвилювало тих, хто увійшов до категорії аутсайдерів інновації).

Упродовж десятиліть гендиректори виробника медичного обладнання Medtronic роз'яснювали зміст інноваційних стратегій та окремих ініціатив на зборах, якими було охоплено персонал всіх підрозділів компанії, які функціонують у різних регіонах світу. Лідери проектів оцінювали хід виконання показників, котрі стосувались як технічних характеристик, так і якості обслуговування пацієнтів. Крім цього, керівники могли виділяти фахівців своїх підрозділів для участі в інноваційних проектах, які реалізовувались в інших структурах, що допомагало долати традиційні організаційні перепони.

3. Вимірювати, вимірювати і ще раз вимірювати!

Високорезультативні інноватори приділяють величезне значення вимірюванню продуктивності інноваційної діяльності (і знов, статистично перевага представників когорти лідерів визначалася співвідношенням два до одного). Компанії, котрі не використовують продуктивно метрики, фактично «управляють» інновацією шляхом інтуїтивних припущень, сподіваючись на везіння.

Керівникам, які хочуть покращити систему вимірювання результативності інноваційного процесу, варто розглянути приклад SaskCentral. Ця фінансова установа опинилася у складній ситуації через дерегуляцію та появу нових конкурентів, які спиралися на цифрові технології і нові бізнес-моделі. Присвятивши певний час зміцненню стосунків із клієнтами і співробітниками та реструктуризації своєї операційної діяльності, SaskCentral почала щоквартально аналізувати «дорожню карту» свого інноваційного процесу та розглядати хід реалізації окремих проектів. Для цього використовувався набір показників, пов'язаних із продуктами, клієнтами та культурою. За час, що минув зі старту цієї трансформації, компанія досягла найвищого рівня доходів за всю свою історію.

За матеріалами "CEOs Must Do These 3 Things To Turbocharge Innovation", Chief Executive.

Ілюстрація: Depositphotos.com