Ефективність ІТ-директорів у 2007-му

Проблема ефективності стосується кожного. Коли ми оцінюємо власний внесок у своє життя та існування суспільства, ми зазвичай задаємося питанням: "Яку користь я приношу?" У випадку з ІТ-директорами це запитання трансформується у "Яка моя цінність для бізнесу"? Найпростіший спосіб визначити цінність директора з інформаційних технологій — оцінити його ефективність.

Було багато спроб оцінити ефективність роботи ІТ-директорів, проте далеко не кожна з них приносила видимі результати. А причиною було те, що оцінка роботи директорів з інформаційних технологій виходить далеко за рамки звичайних метрик, таких як ROI, оцінка бюджету чи часових інвестицій. Вона передбачає самооцінку ІТ-директорів та її порівняння з оцінками керівного складу компанії, колег та підлеглих. Саме таку оцінку провів журнал Optimize, опитавши понад 700 ІТ- та бізнес-спеціалістів щодо ефективності керівників з інформаційних технологій.

Результати дослідження виявилися доволі очікуваними. ІТ-директори підтвердили свою корисність для компанії у таких сферах як формування бізнес-стратегії та підтримка бізнес-цінності.

Проте, водночас, дослідження вказало на суттєвий розрив між самооцінкою ІТ-директорів, та оцінкою їх роботи колегами та керівниками. Середнє значення ефективності директорів з інформаційних технологій повинно включати оцінку всього персоналу компанії.

У жовтні було опитано 188 директорів та віце-президентів з інформаційних технологій, 288 ІТ-менеджерів та понад 200 інших працівників компаній задля всесторонньої оцінки ефективності ІТ-директорів. Кожна з груп оцінювала директорів з інформаційних технологій за трьома основними критеріями: бізнес-навички, знання технологій та особистісні навички. Респонденти також повинні були порівняти конкретних ІТ-директорів, які працюють у їхніх компаніях із певним ідеальним типом директора з інформаційних технологій.

Наприклад, 64% ІТ-директорів вважають себе ефективними при створенні оточення, яке фокусується на споживачеві. І лише 46% ІТ-менеджерів та рядових працівників вважає так само. 72% ІТ-директорів вважають себе обізнаними на процесах та у технології, у той час як з цим погоджується лише 47% ІТ-менеджерів та працівників.

І хоча це може видатися несправедливим, мало хто сперечатиметься з твердженням, що посада директора з інформаційних технологій є найбільш обговорюваною топ-посадою в компанії. Їхня висока відповідальність фактично ставить їх під тиск з боку як керівників, так і колег. Кожен їхній крок прискіпливо оцінюється і обговорюється. Кожне їхнє рішення, кожна покупка, кожна трансакція та взаємодія з клієнтом має прямий вплив на бізнес, оскільки напряму пов'язана із бізнес-технологіями. Жодна інша бізнес-одиниця в компанії не знаходиться на такому перехресті зв'язків. Проте є і позитивні сторони: ефективність ІТ-директора напряму впливає на ефективність компанії в цілому.

Покращення комунікацій з колегами та вивчення бізнесу до сих пір залишаються найважливішими завданнями ІТ-директора, які призводять до підвищення його ефективності. Дослідження показує, що їм треба особливо працювати над мотивацією персоналу та покращенням переговорних навичок. Середні показники ІТ-директорів щодо цих двох навичок — 54% та 72% відповідно. Проте самі ІТ-директори оцінюють свої навички куди більш скромно: 46% та 57% відповідно.

Одне із найбільш очевидних відкриттів дослідження вказує на те, що директорам з інформаційних технологій слід проводити куди більше часу для роботи з колегами. Всі категорії респондентів одноголосно стверджують, що ІТ-директори не здатні стати хорошими лідерами до тих пір, поки не почнуть більше спілкуватися з підлеглими, лінійними менеджерами та безпосередніми клієнтами.

Найбільш дивним відкриттям дослідження став той факт, що попри загальну орієнтацію бізнесів на споживача, деякі респонденти не хотіли б, щоб ІТ-директори поглиблювали свої знання про клієнтську сферу.

Проте, розмови про ефективність ІТ-директорів не здатні повністю закрити дискусію про їх правильну оцінку. Всі підвиди метрик мають свій вплив на цей фактор — починаючи від тих, які можна чітко виміряти (досягнення бюджетних цілей, стабільне ROI, вчасне закінчення проектів і т. п.) до менш конкретних, таких як сприйняття ІТ-директорів їхніми колегами та підлеглими.

За матеріалами "CIO Effectiveness In 2007", Optimize Magazine.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак.