Дослідження організаційної культури від MIT Sloan
Що є ключовими будівельними блоками здорової організаційної культури — зараз і в майбутньому? Експерти і дослідники MIT Sloan School of Management поділилися своїми думками щодо цього питання.
Традиційні схеми роботи у сучасному середовищі зазнають суттєвих змін: дистанційна та гібридна робота розширила географічні можливості, тоді як скорочені робочі тижні та гнучкий графік змінили параметри звичного робочого дня та очікування працівників. У цю нову еру керівники на всіх рівнях підприємства намагаються сформулювати організаційну культуру, яка відповідатиме цьому новому моменту.
Ось що експерти та дослідники MIT Sloan School of Management вважають ключовими кроками до побудови організаційної культури, яка працює зараз і працюватиме в майбутньому.
Застосовуйте розподілене лідерство
Розумні організації переходять від командно-контрольного до розподіленого лідерства, яке професор MIT Sloan Дебора Анкона (Deborah Ancona) визначає як спільну, автономну практику, якою керує мережа формальних і неформальних лідерів у всій організації.
Практика дає людям автономію для інновацій і використовує непримусові засоби, щоб об’єднати їх навколо спільної мети, структуру, яка є дуже привабливою для працівників, котрі звикли бути автономними та мати повноваження.
«Керівники найвищого рівня перевертають ієрархію з ніг на голову», — сказала викладач MIT Sloan Кейт Айзекс (Kate Isaacs), яка співпрацює з Ancona над дослідженням команд і гнучкого лідерства.
«Їхня робота полягає не в тому, щоб бути найрозумнішими людьми в кімнаті, які мають відповіді на всі запитання, — говорить Айзекс, — а радше в тому, щоб створити ігрову дошку, де якомога більше людей мають дозвіл робити внесок найкращого зі свого досвіду, знань, навичок та ідей».
Виховуйте цифрову робочу силу…
За словами Крістін Дері (Kristine Dery), наукової співробітниці Центру досліджень інформаційних систем MIT, щоб перетворити традиційну робочу силу на готову до майбутнього, лідери мають оснастити працівників необхідними технологіями та надати їм підзвітність і можливості для повного використання цих інструментів.
Компанії повинні прагнути до того, щоб їхні співробітники могли вирішувати проблеми, створюючи сприятливе середовище для постійного та швидкого навчання, де вони можуть використовувати технології для вирішення непередбачуваних проблем. Ці співробітники повинні мати впевненість у вирішенні проблем і навички ефективної роботи в цифровому світі.
Це не просто хороша ідея в теорії: компанії, які інвестують у правильний досвід для своїх співробітників і переконуються, що вони готові до майбутнього, як правило, перевершують своїх конкурентів. У середньому вони забезпечують зростання виручки на 19% більше, ніж їхні конкуренти, й отримують на 15% більше прибутку. Ці компанії також є більш інноваційними, краще здійснюють перехресний продаж і забезпечують значно кращий досвід клієнтів, — сказала Дері.
… але не ігноруйте ієрархію співробітників
До просування молодших співробітників слід підходити обережно. У технологічному світі молоді працівники часто володіють більшою кмітливістю, ніж старші колеги, але їх швидке просування по службі може викликати тертя зі старшими колегами, зазначила Кейт Келлог (Kate Kellogg), професорка з роботи та організаційних досліджень MIT Sloan. Вона рекомендує створити програми взаємного навчання, в яких старші та молодші співробітники чергуються у ролі тренера.
Прагніть до менеджерів, які розуміють спритне лідерство
Спритні організації наповнені людьми, які сміливо роблять крок вперед, пропонують нові ідеї та втілюють їх у життя. Кейт Айзекс, Дебора Анкона та співдослідниця Елейн Бекман (Elaine Backman) визначили три типи лідерів у спритній організації:
- Підприємливі — генератори ідей нижнього та середнього рівня, які викликають довіру завдяки технічній експертизі та репутаційному авторитету.
- Сприятливі — часто менеджери середньої ланки, які є хорошими сполучними ланками і комунікаторами, та усувають перешкоди для підприємницьких лідерів.
- Архітектор-орієнтовані — часто лідери високого рівня, які формують культуру, структуру та цінності.
«У багатьох компаніях «ціль» стає девізом на стіні; насправді це не втілення в життя, а просто порожні балачки», — говорить Айзекс. «У спритних організаціях [менеджери] добре вміють зводити мету зі стіни та перетворювати її на щоденне прийняття рішень».
Зверніться до менеджерів середньої ланки, щоб допомогти просувати DEI
Майже всі компанії посилили свої зусилля щодо різноманітності, справедливості та залучення. Дослідження, проведене Стефані Крірі (Stephanie Creary), доценткою Wharton School, показує, що менеджери середньої ланки будуть особливо важливими для заохочення різноманітності та інтеграції в колективі.
Крірі пояснює, що керівники та старші менеджери часто мотивовані позицією на ринку та конкуренцією, але менеджери середньої ланки зазвичай зосереджені на своїй команді та її результативності, що робить їх ідеальними прихильниками DEI.
Створіть культуру, яка підтримує віддалені команди
У своїй книзі «Remote, Inc.» старший викладач MIT Sloan Роберт Позен (Robert Pozen) і співавторка Александра Самуель (Alexandra Samuel) пропонують менеджерам способи ефективного спілкування та заохочення продуктивності своїх віддалених співробітників.
Автори рекомендують чотири інструменти: основні правила, командні зустрічі, особисті зустрічі та оцінка результативності.
«Навіть досвідчені менеджери стикаються з новими проблемами, коли вони вперше починають керувати повністю або частково віддаленою командою», — пишуть автори. «Вам потрібно переконатися, що ваша команда виконує свою роботу, але ви також маєте трохи подумати та впоратися з проблемами, які виникають у віддалених працівників, — як-от особиста ізоляція та проблеми у спілкуванні з колегами».
Зміцніть зв’язок між благополуччям працівників і цілями компанії
Дослідження, проведене професоркою MIT Sloan Ерін Келлі (Erin Kelly), співавторкою книги «Overload: How Good Jobs Went Bad and What We Can Do about It» («Перевантаження: як зіпсувалися хороші робочі місця і що ми можемо з цим зробити»), виявило, що щасливіші працівники з більшою ймовірністю будуть залучені, з ентузіазмом ставлятимуться до роботи і, швидше за все, залишаться на своїх робочих місцях.
Щоб підвищити задоволеність співробітників, компаніям слід розглянути можливість редизайну роботи з подвійним порядком денним — тобто планом дій, який пов’язує благополуччя та досвід працівників із пріоритетами та цілями компанії.
Дизайн подвійного порядку денного спонукає співробітників і менеджерів поглянути на те, як можна змінити роботу таким чином, щоб принести користь як працівникам та їхнім сім’ям, так і організації.
«Редизайн роботи — це не зміна політики компанії, це спроба побудувати нову норму, переглянути та змінити те, як команда виконує свою роботу», — сказала Келлі. «Подвійний порядок денний відноситься до того факту, що ці зміни стосуються як проблем організації (ефективна робота), так і проблем співробітників (робота, яка є більш стійкою і відображає їхні особисті та сімейні пріоритети, а також захищає їх здоров’я)».
Ілюстрація: shrm.org
|
