Чого потребує сфера глобальних бізнес-послуг у 2023 році

На думку Джонатана Сілвера (Jonathan Silver), партнера McKinsey & Company у Тель-Авіві, створити нову цінність у нестабільному середовищі командам глобальних бізнес-послуг (GBS) можуть допомогти чотири дії.

Останні два роки стали випробуванням на стійкість і стабільність операційних моделей глобальних бізнес-послуг (GBS) у різних галузях і функціях. На щастя, у більшості компаній GBS-операції швидко адаптувалися до нових вимог щодо віддаленої роботи, безконтактних бізнес-практик та все більш розподілених глобальних організацій.

Цифрові рішення стали ключем до стійкості GBS, а хмарні підходи виявилися ефективними як для роботи в офісі, так і для віддаленої роботи. У багатьох випадках ці типи цифрових рішень призводили до інновацій, сприяючи співпраці в режимі реального часу та зв’язку між клієнтами та стейкхолдерами.

Зараз GBS стикається з новими викликами: дуже нестабільне макроекономічне середовище, яке посилюється постійними коливаннями попиту, неврегульованими ринками праці та зростанням геополітичної напруженості, загострило занепокоєння щодо рецесії на багатьох світових ринках. Водночас регулятори та інвестори продовжують наполягати на широкому переході до сталих операційних моделей, що породжує новий попит на суворі (але спрощені) можливості звітування про дотримання екологічних, соціальних та корпоративних стандартів (ESG).

У той час як стейкхолдери прагнуть оптимізувати потужності, операції та накладні витрати, лідери GBS мають всі шанси відіграти вагому роль, навіть якщо вони перебувають під зростаючим тиском необхідності надавати більше за менші кошти.

За рахунок чого лідери GBS можуть вирватися вперед

Компанії, які беруть на себе лідерство у сфері GBS, усвідомлюють, що в сьогоднішніх умовах вже недостатньо тих стратегій, які вони використовували під час попередніх спадів. Натомість вони вживають чотири кроки, які виявляються особливо важливими для пошуку нових шляхів розширення впливу GBS.

Крок перший: Створити сміливу нову візію для GBS в самій основі

Потенціал, який GBS розбудувала під час пандемії, може стати вирішальною підтримкою в сьогоднішньому турбулентному середовищі — якщо керівники знають, де шукати. Тому нова візія GBS є важливим першим кроком, який допоможе лідерам зрозуміти, як вона може генерувати цінність, що виходить далеко за межі її традиційного фокусу на ефективності.

Глобальний фармацевтичний виробник сформував свою візію, залучивши GBS до співпраці з цифровою та технологічною групою компанії для аналізу даних, що протікають через бізнес- та функціональні процеси, які підтримуються GBS. Отримані дані вказали на нові можливості для прискорення масштабування автоматизації в організації. Керівництво розширило доступ персоналу GBS до програм самонавчання, які навчають новим навичкам роботи з цифровими технологіями та даними, що в поєднанні зі структурованими методологіями вдосконалення процесів дозволило їм провести швидку наскрізну реорганізацію широкого спектру послуг.

Крок другий: Швидко переходьте до дій у цільових сферах

Традиційно тестування та доопрацювання, необхідні для розширення середньо- та довгострокових ініціатив, займають щонайменше 12-18 місяців — час, протягом якого ринкові зміни можуть зробити ці ініціативи марними. Тому провідні організації GBS дотримуються гнучкого мислення, застосовуючи підхід «безвідмовно швидко», який передбачає розробку кількох варіантів використання у швидких «спринтах», метою яких є створення мінімально життєздатних продуктів (MVP), а не відшліфованих пропозицій. Команди розробляють ініціативи, які матимуть вимірюваний вплив через два-три місяці, і відкидають ті, що не дають результатів.

GBS одного з азійських банків втілює цей підхід швидкої дії, проводячи щорічні хакатони, щоб знайти найкращі таланти у сфері цифрових технологій, даних і просунутої аналітики. Учасники вирішують реальні проблеми та отримують завдання створити MVP. Успішні кандидати проходять співбесіду на роботу, а MVP-рішення, запропоновані молодими талантами, інтегруються в портфель нових продуктів банку. Поєднавши процес пошуку нових бізнес-рішень із процесом найму, команда GBS покращила можливості банку, мінімізувавши при цьому ризики невдач.

Крок третій: Створення «нервових центрів»

Нервові центри — цифрові, наскрізні диспетчерські вежі, які пронизують функціональні зони — можуть допомогти бізнес-лідерам координувати не лише реагування на кризові ситуації, але й середньо- та довгострокові ініціативи. Для GBS нервовий центр може охоплювати як існуючих, так і нових сервісних партнерів, щоб допомогти визначити, розробити і впровадити наступне покоління послуг і можливостей.

У широкому розумінні, нервові центри поділяються на два часові горизонти. Короткострокові нервові центри, що діють від шести до 12 місяців, корисні для досягнення агресивних можливостей ефективності. Довгострокові центри, що працюють від 12 до 18 місяців, спрямовані на ширший спектр потенційних впливів, таких як збільшення пропускної здатності, грошових потоків, оборотності активів і задоволеності клієнтів або співробітників. Ці команди також можуть підтримувати сценарне планування, розробляючи резерв варіантів використання на основі моделювання екстремальних перебоїв у попиті чи постачанні, змін у бізнес-моделі або угод зі злиття та поглинання.

Крок четвертий: Погляньте на процес реструктуризації крізь призму довгофокусного об’єктива

Підвищення ефективності сервісних операцій є невпинним завданням для довгострокового успіху GBS, а періодична реструктуризація необхідна в міру того, як змінюються бізнес-вимоги. Компанії можуть дослідити чотири різні підходи до реструктуризації, як окремо, так і в комбінації.

• Сегментоване управління попитом і потужностями. Цей варіант ґрунтується на ескалації через рівні обслуговування, з відповідними KPI та угодами про рівень обслуговування. У типовій трирівневій моделі рівень 0 — це самообслуговування та автоматизація, рівень 1 — обслуговування людиною, а рівень 2 пропонує консультації на основі досвіду. Така структура є дуже ресурсоефективною, оскільки людська та експертна допомога використовується лише тоді, коли автоматизація не може знайти рішення.
• Підтримка гнучкості за допомогою аналітики та автоматизації. Гнучка модель постійних ітерацій та вдосконалень стає ще потужнішою, коли вона поєднується з такими інструментами, як штучний інтелект (ШІ) та інтелектуальна автоматизація процесів. ШІ вже впроваджується в багатьох сервісах GBS, включаючи аудит звітів про витрати на відрядження, виявлення відхилень у бухгалтерській звітності, сканування резюме кандидатів і винесення рішень щодо страхових відшкодувань. Аналогічно, технології інтелектуального аналізу процесів дозволяють створювати цифрових двійників для проактивної оцінки і вирішення проблем із пропускною спроможністю сервісів і якістю обслуговування користувачів.
• Переоцінка стратегій розташування та пошуку постачальників. Оскільки технології нового покоління стають все більш стандартними, командам ГБС може знадобитися скоригувати свої стратегії набору і пошуку талантів. І мова йде не лише про доповнення команди GBS технічними навичками; в організаціях також критично важливими є прогалини в навичках міжособистісного спілкування та самолідерства.
• Створення нових сервісних можливостей. Оволодіння даними, цифровими та передовими аналітичними рішеннями може дозволити GBS розробити абсолютно нові сервісні пропозиції — наприклад, у сфері відстеження та звітування про результативність ESG. Вимірювання ESG-активності є логічним продовженням існуючої роботи GBS у сфері фінансів. Таким чином, GBS може адаптувати свій кадровий резерв — як внутрішньо, так і через стратегічних партнерів — для розширення можливостей ESG і задоволення попиту з боку інвесторів та інших стейкхолдерів.

Невизначеність не зникне найближчим часом. Але, роблячи правильні кроки, організації GBS можуть надати бізнесу нові можливості для перетворення власних даних і навичок на унікальні джерела конкурентних переваг. Час починати вже зараз.

Ілюстрація: newgensoft.com