Мотивація торгового персоналу: різні культури — різні стимули

Якщо процес реалізації продуктів, які вже ствердились на ринку, відбувається доволі прогнозовано, то продаж проривних пропозицій є однаково складним і для торгових агентів, і для потенційних покупців. Одним непросто донести, в чому ж полягає цінність новаторської пропозиції, другим — зрозуміти, як її можна вписати в коло звичних речей чи послуг. Як у таких умовах компанії можуть допомогти продавцям підвищувати результативність продажу?

Як стверджують деякі дослідники, одним із найважливіших чинників успішного старту проривного продукту є стосунки між торговими представниками та їхніми безпосередніми керівниками. При цьому зазначається, що мотивування продавців, залежно від переваг менеджерів, може приймати найрізноманітніші форми: від висловлення подяки та фінансових стимулів до публічного визнання. Але, хоча різні люди неоднаково реагують на той чи інший заохочувальний інструмент, серед вражаючої кількості досліджень процесу мотивації можна знайти небагато праць, присвячених її індивідуальному аспекту. Крім цього, в основному всі дослідження проводились у якійсь одній країні. Таким чином, питання, як стимулювати продавців, котрі працюють у різних регіонах світу, практично залишалося поза фокусом уваги представників академічних кіл.

Нове дослідження, проведене фахівцями Мангеймського університету (Німеччина)¹, містить деякі конкретні рекомендації на цей рахунок. Його автори провели опитування більш ніж 400 торгових працівників із 38-ми країн. Поки що це один із наймасштабніших аналізів процесу продажу, який компанія здійснює на кількох міжнародних ринках.

У ході опитування було зібрано особисті дані продавців, інформацію про культурні чинники, які зумовили їхнє професійне становлення, а також відомості стосовно результативності продажів. Також працівників запитували, яку винагороду вони отримували за досягнення визначених цілей — грошову чи нематеріальну (висловлення визнання з боку босів). Крім цього, дослівники проаналізували, яке навчання та в якому обсязі проходили продавці. І, нарешті, автори зібрали відповіді торгових агентів щодо інформаційної підтримки, яку їм надавав безпосередній керівник (що, як відомо, може суттєво впливати на ставлення людини до своєї роботи).

Автори розділили охоплені дослідженням країни на чотири групи: англомовні, європейські, азійські та латиноамериканські. Це дало змогу виявити як загальні характеристики мотиваційного процесу в компаніях 38-ми країн, так і важливі нюанси, зумовлені особливостями локальної культури.

Також дослідники проаналізували чотири типи соціальних факторів, котрі, як показали попередні дослідження, визначають характер взаємодії працівників з менеджерами та клієнтами. Це:

• владна відстань: ступень прийняття авторитету влади суттєво варіюється в різних країнах;
• індивідуалізм: в одних культурах більше цінується, коли людина діє від свого імені; в інших — від імені групи;
• ставлення до невизначеності: одні суспільства більшою мірою готові миритися з присутністю невизначеності, інші — прагнуть всіляко цього уникати;
• зорієнтованість на тривалу перспективу: те, наскільки значущими є для суспільства далекосяжні цілі, значною мірою залежить від особливостей його культури.

Проаналізувавши досвід окремих продавців при здійсненні продажу, ступень їхньої вдоволеності працею, а також відмінності щодо рівня освіти та стану економіки країни, де працює людина, автори зробили висновок, що, загалом, культурні відмінності відіграють суттєву (хоча, на перший погляд, не завжди очевидну) роль у тому, що може стати засобом ефективної мотивації. Так, у країнах з великою владною дистанцією (як-от у Бразилії, Китаї та Індії) менеджери досягають позитивних результатів, використовуючи різні види формального визнання, в межах якого відбувається безпосереднє спілкування працівника зі своїм шефом. Як показало дослідження, це давало ефект у вигляді зростання продажів на 300%.

У свою чергу, торгові агенти з країн, що мають зорієнтовану на індивідуалізм культуру (серед інших — це Нідерланди, Велика Британія та США), краще реагують на мотиваційні програми, котрі передбачають фінансову винагороду. Відповідно до розрахунків авторів, у разі застосування бонусів, прив’язаних до результатів продажу, обсяги реалізації інноваційних продуктів у високоіндивідуалістичних культурах підвищуються на 350% (у порівнянні з менш індивідуалістичним середовищем). Але це не означає, що фінансові стимули є єдиним дієвим мотиваційним інструментом у суспільствах цього типу. Автори звертають увагу на те, що працівники також позитивно ставляться до спеціалізованих навчальних програм, котрі дозволяють їм вдосконалювати професійні навички.

Такі інструменти, як визнання й підтримка з боку менеджерів, найкраще працюють у малих економіках, які прагнуть уникати невизначеності (наприклад, у Бельгії, Португалії, Румунії), а також у культурах більшою мірою зорієнтованих на тривалу перспективу (зокрема, це Словаччина, Південна Корея і Тайвань). Виглядає, що в суспільствах цього типу торгові представники воліють почути від свого боса слова подяки чи підбадьорювання (що в цілому сприяє формування стабільно-позитивної атмосфери в колективі), ніж отримати негайну винагороду за виконання показників.

Отже, що добре працює в одному місці, може не дати жодного ефекту в іншому. Хоча багатонаціональні компанії намагаються стандартизувати підходи до продажу в різних регіонах світу, автори застерігають проти використання універсальних методів мотивації. Також у багатьох фірм створення мотиваційних програм відбувається за всім знайомою моделлю «лебідь, рак і щука». Наприклад, спеціальний відділ розробляє схему фінансових стимулів, окремі менеджери — систему нематеріальних винагород, а HR-підрозділ — навчальні програми. Дослідники рекомендують інтегрувати ці напрями під однією стратегічною «парасолькою» з тим, щоб компанії мали цілісну картину того, як різні мотиваційні засоби відповідають специфіці культурних цінностей, якими керуються працівники.

За матеріалами "Managers Need to Understand Their Sales Reps’ Cultural Values", strategy+business.

¹ Джерело: Себастьян Гохенберг (Sebastian Hohenberg) та Крістіан Хомбург (Christian Homburg) «Motivating Sales Reps for Innovation Selling in Different Cultures» («Як мотивувати торгових працівників на продаж інноваційних продуктів у різних культурах»), Journal of Marketing, березень 2016.