IBM: Доповнена робота для автоматизованого, керованого штучним інтелектом світу

Штучний інтелект відкриває еру доповненої робочої сили — коли партнерство між людиною та машиною приносить експоненціальну цінність для бізнесу. Про це свідчить нове дослідження IBM.

У міру того, як штучний інтелект (ШІ) підвищує свій IQ, керівники намагаються зрозуміти, які наслідки це матиме для підприємства. Стрімкий розвиток штучного інтелекту, як-от стрімкий злет ChatGPT, обіцяє перевернути традиційні бізнес-моделі — і трансформувати майбутнє роботи.

У відповідь на це деякі бізнес-лідери поспішають реорганізуватися і перекваліфікуватися, розвиваючи нові навички та спеціальності, одночасно зменшуючи пріоритетність тих, що вже застаріли. Інші зосереджуються на наймі працівників, намагаючись знайти таланти нового покоління, щоб вирішити проблему дефіциту навичок. Але ця короткострокова тактика не вирішує більшої проблеми на горизонті: багато робіт, які люди виконують сьогодні, не будуть потрібні на підприємствах завтрашнього дня.

ШІ та інтелектуальна автоматизація створюють новий розподіл праці між людьми та машинами. Всесвітній економічний форум (WEF) прогнозує, що нові технології призведуть до ліквідації 85 мільйонів робочих місць у всьому світі в період з 2020 по 2025 рік, а також створять 97 мільйонів нових. Цей радикальний зсув відкриває нову епоху. Ми називаємо її ерою доповненої робочої сили — коли партнерство між людиною і машиною підвищує продуктивність і забезпечує експоненціальне зростання цінності бізнесу.

Однак ця еволюція також збільшує глобальний розрив у навичках. За прогнозами WEF, у період з 2023 по 2028 рік 44% навичок працівників будуть втрачені, що на 9% більше порівняно з останнім п’ятирічним прогнозом. Генеративний штучний інтелект (GenAI) може підштовхнути цю цифру ще вище. Нещодавнє опитування IBM Institute for Business Value (IBM IBV) показало, що 4 з 5 керівників вважають, що GenAI змінить ролі та навички співробітників.

Хоча працівники всіх рівнів відчують на собі вплив GenAI, очікується, що найбільших змін зазнають працівники нижчої ланки. Понад три з чотирьох керівників стверджують, що це вже впливає на посади початкового рівня, тоді як лише 22% говорять те саме про виконавчі або вищі управлінські ролі.

Оскільки ШІ продовжує розвиватися, його вплив, ймовірно, посилюватиметься для всіх стейкхолдерів, у тому числі управлінського та виконавчого рівнів. Жоден рівень не застрахований від цього впливу. Це змусить керівників переосмислити робочі ролі, набори навичок і способи виконання роботи.

Як з’ясувалося, успіх у бізнесі часто зумовлений зміною точки зору на речі. В епоху доповненої робочої сили керівники найефективніших організацій розвивають операційну модель, щоб вона відображала нові способи роботи, зумовлені технологічним прогресом.

Організації, які оновили свою операційну модель, випереджають своїх конкурентів, поклавши нові технології в основу своєї діяльності. За останні три роки компанії, які розглядають операційну модель як основну рушійну силу трансформації підприємства, випередили своїх суперників по бізнесу за показниками прибутковості, зростання доходів, інновацій та утримання персоналу. Загалом ця група випереджає своїх конкурентів на 44% частіше, ніж група, орієнтована на навички, яка показує найгірші результати.

Замість того, щоб просто прикручувати інновації до застарілої моделі, ці організації розбивають бізнес на найнеобхідніші елементи. Але багатьом іншим ще належить виконати важку роботу. Вони обирають автоматизувати ті ж самі дії, які вони завжди робили, замість того, щоб повернутися до креслярської дошки, шукаючи кращі шляхи розвитку.

Незважаючи на те, що невеликі зміни можуть підвищити ефективність, автоматизація та оптимізація поганих бізнес-процесів не зробить їх кращими. Замість того, щоб просто модернізувати автоматизацію, пристосовуючи її до існуючих робочих процесів і виконуючи повторювані завдання, керівники повинні розбирати операційні моделі по кісточках, аби забезпечити реальне підвищення продуктивності та створити більш привабливе робоче середовище.

На основі своїх досліджень і досвіду в цій галузі IBM розробила дорожню карту, яка допоможе керівникам провести доповнену робочу силу через період змін. Було визначено три ключові пріоритети, які допоможуть їм підвищити кваліфікацію співробітників і отримати конкурентну перевагу:

• Трансформуйте традиційні процеси, посадові ролі та організаційні структури, щоб підвищити продуктивність і створити бізнес- та операційні моделі, які відображатимуть новий характер роботи.
• Будуйте партнерства між людьми та машинами, які сприятимуть створенню цінності, вирішенню проблем, прийняттю рішень і підвищенню залученості персоналу.
• Інвестуйте в технології, які дозволяють людям зосередитися на менш трудомістких, але більш цінних завданнях і сприяють зростанню доходів.

Навички роботи з людьми мають вирішальне значення в епоху штучного інтелекту

За оцінками опитаних керівників, 40% їхніх працівників потребуватимуть перекваліфікації у зв’язку з впровадженням штучного інтелекту та автоматизації протягом наступних трьох років. Згідно зі статистикою Світового банку, це 1,4 млрд із 3,4 млрд працівників у світі.

При цьому 87% керівників очікують, що генеративний ШІ доповнюватиме функції, а не замінюватиме їх. Цей показник наближається до трьох чвертей у сфері маркетингу (73%) та обслуговування клієнтів (77%) — і понад 90% у сфері закупівель (97%), ризиків і комплаєнсу (93%) та фінансів (93%).

Цікаво, що важливість STEM-навичок стрімко падає, опустившись із першого місця у 2016 році на 12-те у 2023-му. Оскільки потреба в технічній кмітливості зросла в цілому, багато керівників тепер можуть розглядати ці навички як козирі за столом переговорів.

Дивлячись у майбутнє, керівники більше зосереджуються на розвитку навичок роботи з людьми, серед яких перше місце посідають тайм-менеджмент і пріоритезація, колаборація та комунікації.

Цей відхід від STEM-навичок підкреслює мінливість ландшафту талантів. Цілком ймовірно, що навички, яких потребують люди, будуть і надалі змінюватися, саме тому організаціям необхідно будувати гнучку структуру, яка дозволяє еволюціонувати.

Однак багато організацій намагаються визначити, які навички вже існують у їхніх командах. Виявлення та підтримка навичок в організації — це лише перший крок. Щоб вирішити, де розвивати таланти — і зробити внутрішню мобільність реальною альтернативою найму — керівникам потрібні надійні дані про персонал.

Ті, хто отримує їх правильно, мають багато переваг. Згідно з дослідженням IBM IBV, компанії, які успішно перекваліфікуються, щоб пристосуватися до змін у роботі, зумовлених технологіями, отримують надбавку до доходу в середньому на 15% порівняно з іншими компаніями, що впроваджують нові технології. А додана вартість ще більша для тих, хто робить акцент на штучному інтелекті: вони демонструють на 36% вищі темпи зростання доходів, ніж їхні колеги.