Дослідження: коли бонуси дають зворотний ефект

Чому бонуси іноді мають зворотний ефект? Німецькі науковці Дірк Слівка (Dirk Sliwka) і Тімо Фогельсанг (Timo Vogelsang) разом із колегами провели два ґрунтовних дослідження, щоб це з’ясувати.

Понад 30 років тому письменник і викладач Альфі Кон (Alfie Kohn) у досить суперечливій, але часто цитованій статті в HBR стверджував, що «винагороди, як правило, підривають ті самі процеси, які вони покликані покращити». Проте донедавна майже всі наукові дослідження, які задокументували такі «зворотні» ефекти, обмежувалися лабораторними експериментами або польовими дослідженнями за межами компанії. Це може викликати у декого сумніви, чи справді ці ефекти присутні в комерційному контексті. Нове дослідження авторів, яке складається з двох великих польових експериментів в організаціях роздрібної торгівлі, демонструє, що вони дійсно мають місце.

Одне з досліджень однозначно показало, що надання грошового бонусу за відвідуваність збільшує кількість днів відсутності на робочому місці. Інше виявило, що додаткова цінність бесід з оцінювання результативності була зведена нанівець, коли їх поєднували з грошовим бонусом. В обох випадках фінансова винагорода з добрими намірами зрештою мала вирішальні і дорогі непередбачувані наслідки, здебільшого через сигнали про очікувану поведінку, які давали стимули.

Щоб зрозуміти, що відбувається, давайте по черзі розглянемо ці два дослідження.

Бонуси як сигнали

У відповідь на занепокоєння щодо рівня абсентеїзму серед новачків — новоприйнятих працівників, які в Німеччині часто проходять стажування, — науковці провели польовий експеримент у 232 магазинах великої німецької мережі роздрібної торгівлі.

Магазини були випадковим чином розподілені на контрольну групу — групі стажерів пропонували грошовий бонус за відвідуваність — і групу з бонусом за відвідуваність у вигляді відгулів, де стажери отримували додаткові дні відпустки. Важливо, що стажери не знали ані про інші групи, ані про те, що в експерименті брали участь дослідники. Це дозволило зберегти природне середовище.

На диво, жоден із стимулів не зменшив кількість прогулів. Інтригує те, що грошовий бонус призвів до значного збільшення днів відсутності, всупереч традиційним очікуванням. Щоб пояснити цей несподіваний результат, науковці дослідили поведінкові механізми, що лежать в основі цього зворотного ефекту грошових стимулів. Дані опитування дали напрочуд чітку відповідь: працівники в групі грошового заохочення почали по-іншому ставитися до днів відсутності на роботі.

Наприклад, багато учасників повідомили, що відчувають значно слабше почуття обов’язку приходити на роботу, коли вони не хворіють, і що вони менше відчувають провину за те, що залишаються вдома. Очевидно, бонус дав зрозуміти працівникам, що бездоганна відвідуваність не вважається «нормальною» та очікуваною. У свою чергу, перебування вдома, незважаючи на те, що вони не хворіли, здавалося все більш прийнятним.

Цей випадок підкреслює потенційно потужну сигнальну динаміку від роботодавця до працівника, притаманну обраним структурам стимулювання. Важливість сигнальних ефектів вперше описав Майкл Спенс (Michael Spence) у своїй докторській дисертації, яка згодом принесла йому Нобелівську премію з економіки за її широкі наслідки для різних дисциплін. Як він пояснив, наш власний вибір часто впливає на результати, що виходять за рамки його прямого впливу, через сигнальні ефекти, які розкривають інформацію про наші власні здібності, переконання та наміри. У свою чергу, ми часто мотивовані до певних дій, щоб вплинути на те, як нас сприймають інші, і на те, як ми будуємо свою репутацію. Це підводить нас до наступного дослідження.

Сигнальна цінність поведінки персоналу

В іншому проєкті була проведена серія експериментів у мережі дисконтних магазинів. Ключовим показником ефективності в цій фірмі на початку був валовий дохід від продажу, а менеджери магазинів попервах мали обмежений доступ до інформації про норму прибутку. Метою проєкту була розробка управлінських практик, які б мотивували менеджерів більше працювати над підвищенням прибутковості, а не лише над збільшенням доходів.

Дослідники випадковим чином розподілили 224 магазини на контрольну групу та три різні набори практик: щотижневі зустрічі з регіональними менеджерами для обговорення планів підвищення прибутковості, грошовий бонус, який виплачувався менеджерам магазинів у розмірі 5% від збільшення прибутку, а також поєднання бонусу та оціночних зустрічей. Усі чотири групи пройшли онлайн-тренінг, який поповнив знання менеджерів магазинів про маржу прибутку та способи підвищення прибутковості.

Результати показали дивовижну картину: хоча бонус не підвищив прибуток, зустрічі з оцінки результатів діяльності були дуже ефективними, збільшивши прибуток більш ніж на 7% — набагато вище за будь-яку оцінку їхньої вартості з точки зору витрат часу регіональних менеджерів і менеджерів магазинів. Важливо, що при отриманні бонусу на додаток до оціночних зустрічей цей ефект повністю зникав. Іншими словами, грошовий бонус повністю нівелював значну цінність оціночних бесід.

Глибоке дослідження звітів про зустрічі та онлайн-опитування дозволило зрозуміти, чому так сталося: грошовий бонус змінив характер розмов, що призвело до більшої впевненості у власних силах серед менеджерів магазинів. Наприклад, у звітах про зустрічі автори побачили, що кількість проблем, згаданих у розмовах, була приблизно втричі більшою в групі, яка не отримала бонус, ніж в інших групах. Отже, бонус призвів до менш відвертих розмов, що, зрештою, підірвало цінність регулярних оціночних зустрічей.

Виникає важливе питання: чому бонус призвів до збільшення впевненості в собі? Найвірогідніше пояснення знову ж таки пов’язане з сигнальним механізмом, але вже на іншому рівні. Бонус, ймовірно, вплинув на те, як менеджери магазинів сприймали сигнали про власну поведінку, що надходили до їхніх керівників. Зокрема, підняття проблеми, як правило, спонукає до більшого залучення керівників і може розглядатися як корисливе, коли менеджери магазинів отримують винагороду на основі результатів роботи. Отже, утримання від заяв про проблеми може допомогти уникнути такого сприйняття.

Ці результати, схоже, відображають ключовий поведінковий механізм, який інший лауреат Нобелівської премії з економіки Жан Тіроль (Jean Tirole) разом із Роланом Бенабу (Roland Bénabou) виклав у праці, що ґрунтується як на роботі Спенса про сигнали, так і на психологічній теорії: фінансові винагороди можуть підірвати репутаційну мотивацію для виконання діяльності, оскільки вони можуть «створити сумніви щодо справжнього мотиву», заради якого здійснюється дія. Іншими словами, в нашому контексті бонус вплинув на поведінку менеджерів магазинів, змінивши те, що, як вони вважали, їхня поведінка сигналізувала їхньому керівництву. У свою чергу, це послабило стимул відкрито обговорювати проблеми, а отже, в кінцевому підсумку, дало зворотний ефект.

За матеріалами HBR.

Ілюстрація: papertrails.com