Дев’ять трендів, які визначатимуть роботу у 2025 році та в майбутньому

Під впливом технологічного прогресу та мінливих суспільних очікувань ландшафт роботи швидко змінюється. Дослідження Gartner визначило дев’ять ключових трендів, що формуватимуть майбутнє роботи.

Навіть за стандартами останніх п’яти років, 2025 рік, найімовірніше, принесе набагато більше потрясінь зі значними наслідками для майбутнього роботи.

Сьогодні керівники стикаються з нестабільним бізнес-середовищем, включаючи постійний кадровий голод, стрімкий технологічний прогрес і сильну втому робочої сили від змін. Все це відбувається в той час, як стейкхолдери підштовхують лідерів до скорочення витрат, прагнучи прискореного зростання.

Дослідження Gartner визначило три ключові виклики, які керівники мають подолати у 2025 році:

• Нові вимоги до готової до майбутнього робочої сили.
• Еволюція менеджерської ролі.
• Нові, пов’язані з талантами, ризики для організації

Керівники повинні розуміти, як ці фактори впливатимуть на їхні організації, а також які дії їм необхідно вжити, щоб залишатися конкурентоспроможними, залучати та утримувати найкращі таланти та досягати бажаних бізнес-результатів. У рамках цих трьох викликів Gartner має дев’ять прогнозів для HR-лідерів у 2025 році.

Нові вимоги до готової до майбутнього робочої сили

1. Зі збільшенням кількості виходів на пенсію та продовженням технологічних розривів організації страждатимуть від втрати експертного потенціалу

У найбільших економіках світу у 2025 році більша частка робочої сили досягне пенсійного віку, ніж у будь-якому попередньому році, що призведе до прискореного звільнення найдосвідченіших працівників.

У той же час, технології кардинально змінили співвідношення між досвідченими працівниками і початківцями в різних галузях. Штучний інтелект поглинув багато функцій, які раніше виконували стажери та служби підтримки, залишивши молодших працівників без можливостей для навчання та набуття досвіду. Лідери організацій починають задаватися питанням, як вони будуть розвивати майбутніх експертів, коли завдання, які раніше виконували працівники-початківці, тепер виконуються ШІ.

Посилює цей відтік фахівців занепокоєння, яке поділяють як старші, так і молодші працівники, щодо відсутності практичного навчання. Опитування, проведене Gartner у 2024 році серед 3 375 працівників, показало: шестеро з 10 заявили, що не отримують наставництва на робочому місці, необхідного для підтримки їхніх основних професійних навичок.

Щоб протистояти цій нагальній загрозі, організаціям необхідно розвивати свій колективний інтелект, використовуючи технології для забезпечення легкого обміну знаннями між експертами, які володіють навичками, і працівниками-початківцями, які їх потребують.

Деякі організації створили спеціальні команди з управління знаннями, які витягують інформацію безпосередньо з робочих процесів експертів — таких як повідомлення в каналах Teams, демонстрації продуктів, електронні листи з роз’яснювальними відповідями на запитання та сесії запитань і відповідей — для визначення підходів і дій, що вживаються їхніми штатними експертами. Потім вони перетворюють ці знахідки на мікронавчання, такі як короткі відео, статті або вправи, які навчають одному завданню або дії, і які інші працівники можуть використовувати у своїй роботі. Інший підхід, який практикують провідні компанії, полягає у використанні інструментів управління персоналом, які інформують керівників про те, наскільки добре співробітники виконують різні завдання, і пропонують мікронавчання, які вони можуть передати тим працівникам, які потребують більшої підтримки.

2. Організації перебудовуватимуться, щоб скористатися перевагами ШІ та інших технологічних інновацій

CEO зосереджені на зростанні у 2025 році, і багато хто з них називає технології, зокрема штучний інтелект, важливим фасилітатором цього процесу. Але широко поширені побоювання, що тих самих структур, які привели організації до цього моменту, буде недостатньо для їхнього подальшого розвитку — і що потенційний вплив технологічних інновацій буде стримуватися поточною організаційною структурою.

Обмеження, пов’язані з нечіткими правами на прийняття рішень, багаторівневими погодженнями, складними ієрархіями та жорстким розподілом ролей, стоять на заваді тому, щоб 2024 рік став роком, коли ШІ змінив траєкторії розвитку організацій. Лідери побоюються, що без суттєвих змін ці ж самі структурні бар’єри не дадуть змоги повною мірою скористатися перевагами майбутніх інновацій.

Цього року керівники внесуть суттєві зміни в те, як працюють їхні організації — створять більш пласкі, менш ієрархічні організації, централізують корпоративні функції, щоб зменшити дублювання роботи та забезпечити узгодженість, а також інвестуватимуть у практики гнучкого навчання для крос-функціональних команд.

3. Компанії впроваджуватимуть «nudgetech», щоб подолати розриви у співпраці, які дедалі більше зростають

Опитування Gartner, проведене у травні 2024 року серед майже 18 000 працівників, показало, що лише 29% задоволені співпрацею на роботі — порівняно з 36% у 2021 році. Подальший аналіз Gartner встановив, що задоволеність співпрацею має вирішальний вплив на продуктивність; співробітники, які задоволені співпрацею, в середньому працюють краще.

Щоб відновити ефективну співпрацю та згуртованість, провідні компанії експериментуватимуть із nudgetech — новим набором ШІ-інструментів, які уможливлюють масштабну персоналізацію. Наприклад, він може підказувати співробітникам, як спілкуватися з конкретним колегою (як-от імейли замість текстів), нагадувати менеджерам про стиль роботи їхніх безпосередніх підлеглих або генерувати кастомізовані поради щодо спілкування. Nudgetech може створити подвійну вигоду: покращити комунікацію та прискорити зміну поведінки.

Еволюція менеджерської ролі

4. Прагнучи справедливості, працівники віддадуть перевагу ботам, а не босам

Дослідження показали, що управління за допомогою алгоритмів — їх використання у плануванні, зворотному зв’язку, оцінці ефективності та рішеннях про просування/прийняття на роботу — може бути «відчуженим» і мати свої соціальні наслідки на робочому місці. Незважаючи на це, опитування співробітників свідчать, що вони вважають алгоритми більш справедливими, ніж їхні людські аналоги. Опитування Gartner, проведене в червні 2024 року серед понад 3300 працівників, показало, що 57% вважають, що люди більш упереджені, ніж ШІ, коли йдеться про прийняття рішень щодо компенсацій. А опитування Gartner, проведене в жовтні 2024 року серед майже 3500 співробітників, виявило: 87% працівників вважають, що алгоритми можуть надавати більш справедливий фідбек, ніж їхні менеджери зараз.

Працівники приймають ідею про те, що інструменти ШІ можуть радше підвищити, ніж знизити справедливість на робочому місці та підкреслити внесок, який їхні керівники можуть пропустити в більш традиційних процесах управління результативністю. Менеджери, як і раніше, прийматимуть остаточні рішення, а люди перевірятимуть і затверджуватимуть рекомендації ботів. Але для більш повсякденних видів діяльності, таких як оперативний фідбек, боти, ймовірно, візьмуть на себе все більшу частку завдань менеджерів — особливо для роботи, яка базується на цифрових технологіях, легко піддається кількісній оцінці або підтримується датчиками IoT.

5. В епоху ШІ організації будуть боротися за утримання найрезультативніших працівників

Бізнес-лідери хочуть, щоб співробітники використовували ШІ для підвищення продуктивності, зменшення обсягу рутинної роботи і вивільнення часу та енергії для більш творчих і стратегічних завдань. Водночас ШІ-інструменти можуть слугувати фільтром компетентності на робочому місці — способом для посередніх або поганих виконавців зробити так, щоб їхні мінімальні зусилля виглядали високопродуктивними та результативними для їхніх керівників і колег.

У зв’язку з цим виникає кілька запитань, зокрема:

• Чи повинні організації розрізняти посередніх виконавців, яким допоміг ШІ, і по-справжньому високорезультативних працівників?
• Як роботодавці можуть утримати високорезультативних працівників і забезпечити ефективний внутрішній кадровий резерв та плани наступництва, не проводячи різниці між доповненою та незалежною результативністю?

Сучасні найкращі практики підказують, що менеджери мають зосереджуватися на результаті роботи, а не на процесі її виконання. Але в довгостроковій перспективі організаціям потрібно буде знайти нові способи визначення та винагороди за високу результативність, оскільки стає все важче відрізнити працівників, якість роботи яких залежить від їхніх власних зусиль, від тих, хто покладається на штучний інтелект.

Службам управління персоналом необхідно розробити чіткі рекомендації щодо того, яка робота з використанням ШІ є прийнятною, а яка — ні, а також навчити менеджерів розпізнавати, коли працівники занадто покладаються на ШІ, і вчасно втручатися в ситуацію. У деяких випадках організаціям може знадобитися зробити більш фундаментальний зсув у тому, як вони розпізнають і винагороджують внесок людей.

6. Організації змістять фокус на інклюзію та приналежність — із неочікуваними перевагами

У 2024 році ініціативи DEI зіткнулися зі зростаючою політизацією та увагою, що викликало значне занепокоєння у керівників, які опинилися в складному становищі збереження переваг DEI, одночасно орієнтуючись на складну і швидкозмінну зовнішню динаміку.

У 2025 році більшість організацій переорієнтують свої інвестиції на сприяння більшій інклюзивності та приналежності для всіх співробітників, на противагу тому, щоб зосереджуватися насамперед на представництві та недостатньо представлених талантах. Використання інклюзії та приналежності буде розглядатися як конкурентна перевага.

Цей зсув не означає, що різноманітність робочої сили стає неважливою; навпаки, вона стає наслідком успішних програм інклюзії та приналежності, а не центром уваги. Організації, які розвивають інклюзивну культуру та справедливі процеси — такі як стандартизовані практики рекрутингу, що приносять користь усім кандидатам, інклюзивне управління та фокус на співпраці та зв’язках, — матимуть збалансоване зростання найму, просування по службі та утримання персоналу в усіх демографічних групах. Таким чином, різноманітність робочої сили стає не метою, а наслідком, який потрібно відстежувати. Якщо представництво різноманітних груп у робочій силі зменшується, це слугує індикатором того, що існують проблеми з ініціативами щодо інклюзії та приналежності. За допомогою цього підходу організації зможуть підтримувати або збільшувати різноманітність своєї робочої сили, одночасно покращуючи результати роботи з талантами та інновації завдяки підвищенню рівня інклюзивності та приналежності.

Нові, пов’язані з талантами, ризики для організації

7. «Перші» організації, які впроваджують ШІ, зруйнують продуктивність у своїх пошуках

ШІ може спричинити серйозні ризики, непередбачувані витрати та негативну поведінку, яка шкодить організації. Багато нових ШІ-інструментів вимагають більших витрат із власної кишені і створюють значні непрямі витрати: збільшення трудових конфліктів, необхідність нового розподілу ролей і робочих процесів, бар’єри на шляху до впровадження тощо.

В опитуванні Gartner, проведеному в липні 2024 року серед понад 3 500 працівників, кожен п’ятий повідомив, що технологія, яку їхня організація впровадила за останні два роки, зробила їхню роботу складнішою або не мала жодного впливу.

Цього року прогресивні організації будуть використовувати орієнтовану на працівників лінзу, в центрі якої будуть люди, а технологічні можливості — на другому плані. HR має відігравати провідну роль в обговоренні питань використання штучного інтелекту, щоб врахувати відгуки працівників про те, які робочі процеси можна вдосконалити для підвищення продуктивності та інноваційності. Це може включати адвокацію для таких питань:

• Необхідність перекваліфікації.
• Новий дизайн ролей і робочих процесів.
• Вимірювання результативності, що стимулює нову поведінку, яку вони хочуть, щоб працівники демонстрували.
• Навчальні криві та високі робочі навантаження, які перешкоджають впровадженню нових підходів.

Дослідження Gartner показало, що коли організації застосовують орієнтований на людину підхід до ШІ, працівники в 1,5 рази частіше стають високорезультативними і в 2,3 рази частіше виявляють високу залученість у роботу.

8. Самотність стає бізнес-ризиком, а не лише викликом добробуту

У 2023 році головний хірург США назвав самотність кризою громадського здоров’я. Самотність — це не лише ризик для здоров’я, це гострий бізнес-ризик. Коли працівники самотні, рівень їхньої залученості знижується, а результативність страждає. Опитування Gartner, проведене у 2024 році серед 18 000 працівників, продемонструвало, що лише 29% працівників у всьому світі відчувають задоволення від взаємодії з колегами, тоді як у 2021 році цей показник становив 36%.

Близькість сама по собі не вилікує самотність. Аналіз Gartner показав, що з 2021 року співробітники, які працюють на місцях, були навіть менш задоволені своєю взаємодією на роботі, ніж гібридні або віддалені працівники.

У 2025 році прогресивні організації вживатимуть заходів для зменшення самотності, як і для будь-якого іншого бізнес-ризику. Багато з них почнуть із цілеспрямованої взаємодії всередині робочої сили — активно керуватимуть тим, як співробітники співпрацюють один з одним, визначаючи персоналізовані потреби у спілкуванні та надаючи структуровані можливості для них навчитися (або перенавчитися) позитивно взаємодіяти зі своїми колегами. Дослідження Gartner виявило, що організації, які застосовують такий тип керованої співпраці, досягають своїх цілей щодо прибутку на 10% частіше, ніж ті, які цього не роблять.

Прагнення пом’якшити вплив самотності на бізнес може поширюватися і на час, коли співробітники не працюють: деякі організації компенсують їм витрати на соціальну активність за власним вибором. Наприклад, компанія Hinge пропонує своїм співробітникам щомісячну стипендію в розмірі $100 на побачення, і все більше організацій пропонують вихідні дні для волонтерської діяльності.

9. Активність працівників спонукає компанії до прийняття відповідальних норм щодо ШІ

Подальше впровадження ШІ та автоматизації на робочому місці неминуче. Але у 2025 році активність працівників стане рушійною силою у визначенні того, як виглядатиме партнерство між ними та штучним інтелектом.

В опитуванні Gartner, проведеному в липні 2024 року серед 243 ІТ-директорів, лише 21% сказали, що вони зосереджені на пом’якшенні потенційного негативного впливу ШІ на роботу співробітників, і тільки 20% — що вони зосереджені на пом’якшенні потенційного негативного впливу ШІ на добробут співробітників. Якщо технологічні лідери не намагаються оцінити та зменшити шкоду, яку ШІ завдає працівникам їхніх організацій, то хто ж тоді?

За відсутності дій із боку організацій, уряду чи постачальників, співробітники самі починають формувати норми взаємодії людини і технологій за допомогою колективних дій, протестів, відкритих листів і внутрішньої адвокації. Прогресивні організації приймуть це до уваги, спільно з працівниками розробляючи свою стратегію та цінності у сфері штучного інтелекту, включаючи краудсорсинг кейсів використання ШІ безпосередньо від працівників, перш ніж вирішувати, які можливості слід випробувати, а також використовуючи різні способи збору та оцінки відгуків працівників.

* * *

• Які тренди можуть непропорційно сильно вплинути на вашу організацію?
• Які тренди, найімовірніше, вплинуть на критичні для вашої організації сегменти талантів у найближчі два роки?
• Які тренди становлять загрозу вашим стратегічним цілям, якщо ви не відреагуєте на них?

Наступний крок — оцінити, які тренди пропонують можливість диференціювати вашу організацію за допомогою талантів або клієнтів. Визначення трендів, які пропонують порівняльну перевагу, призведе до більшої, суттєвішої віддачі від ваших інвестицій.

За матеріалами HBR

Ілюстрація: alvarezdiazvillalon.com