Використання потенціалу менеджерів середньої ланки для підвищення результативності бізнесу

Численні дослідження, які проводяться різноманітними компаніями, як правило стосуються або найвищих, або найнижчих ланок компанії. Теорії та підходи базуються на забезпеченні високих показників результативності та лояльності рядових співробітників, і водночас — формуванні візії бізнесу для топ-менеджерів. А як же менеджери середньої ланки? Невже про них забули? Адже саме ці люди відповідають за безкінечні щоденні рішення та транслюють стратегію компанії у більш зрозумілі та функціональні бізнес-процеси, які дають змогу передовикам перетворити її на реальність.

Щоб пролити світло на проблеми та виклики, з якими стикаються управлінці середньої ланки, компанія Accenture провела дослідження, в якому взяло участь близько 1500 менеджерів із дев'яти країн (США, Великобританії, Франції, Іспанії, Німеччини, Австралії, Китаю, Сингапуру та Малайзії).

Дослідження виявило, що менеджери середньої ланки:

• не відчувають жодної підтримки при вирішення проблем, з якими їм доводиться стикатися кожного дня;
• стикаються з труднощами встановлення балансу між роботою та особистим життям, оскільки не мають чіткого уявлення про подальший шлях розвитку своєї кар'єри;
• розмірковують або перебувають у стані активного пошуку нових можливостей поза межами їхніх теперішніх компаній.

Дослідження виявило, що менеджери середньої ланки по всьому світі не задоволені своїми теперішніми компаніями. По суті 61% виказують або абсолютну (20%) або часткову (41%) незадоволеність своїми роботодавцями. При цьому рівень задоволеності низький як у розвинутих країнах, так і в країнах, які розвиваються. Найнижчі показники задоволеності притаманні таким країнам, як Малайзія, Великобританія, Китай, Франція та Сингапур.

Проте, менеджерів середньої ланки турбують не тільки їхні роботодавці. Часто сама специфіка роботи та атмосфера на робочому місці не сприяють підвищенню мотивації та задоволеності.

Серед тих категорій, які найбільше хвилюють менеджерів середньої ланки, найбільша кількість респондентів (44%) назвали недостатню або занадто низьку зарплатню. При цьому проблема низьких компенсаційних пакетів виявилася найбільш притаманною для Франції. Тут на даний аспект нарікає 62% менеджерів. На другому місці серед факторів занепокоєння опинилася відсутність зворотнього зв'язку та психологічної винагороди за вдало виконану роботу (43%). Скарги на цей фактор найгучніше лунають знову ж таки в Європі: Франція (58%) та Німеччина (56%).

Цікаво те, що у різних країнах можемо спостерігати різні пріоритети щодо умов та факторів роботи. У західних країнах список таких пріоритетів очолює потреба балансу між роботою та особистим життям, тоді як у Китаю та Малайзії на перше місце виходить можливість кар'єрного зростання.

І хоча опитування менеджерів середньої ланки вказує на різницю між потребами та вподобаннями цієї категорії управлінців у залежності від країн їхнього перебування, один аспект залишається притаманним всім менеджерам. Зважаючи на низький рівень задоволеності роботодавцем та посадою, управлінці середньої ланки прагнуть суттєвих і значних змін. По суті 43% респондентів розмірковують про можливість переходу до іншої організації. Лідерами за цим показником можна назвати Великобританію та Францію, в яких кількість менеджерів середньої ланки, що розмірковують над можливістю зміни роботи сягає 60%.

Приблизно чверть респондентів настільки незадоволені станом справ у своїй компанії, що перейшли до активної стадії пошуку нового місця роботи. Найбільшу кількість менеджерів середньої ланки, які перебувають на стадії активного пошуку роботи, можемо спостерігати у Малайзії (43%).

Серед тих респондентів, які всерйоз розглядають перспективи зміни теперішнього місця роботи, 25% основною причиною називають відсутність перспектив подальшого розвитку; 22% — наявність кращих умов чи перспектив у інших організаціях; а 20% очікують вищої зарплатні чи більш широкого компенсаційного пакету.

Вплив наростаючої незадоволеності менеджерів середньої ланки на результативність та ефективність роботи компаній легко передбачити. Найбільш очевидним результатом є звільнення провідних спеціалістів зі своїх посад у компаніях. До тих пір, поки компанії не спробують виправити ситуацію, вони продовжуватимуть втрачати менеджерів, які перетворюють стратегічні принципи компанії на зрозумілі для лінійного персоналу директиви та бізнес-процеси. Разом зі втратою ключового управлінського персоналу, організації втрачають і знання, які набувалися роками. Нова людина може провести на посаді декілька років, перш ніж зуміє досягнути результативності та ефективності свого попередника.

Але навіть якщо менеджери середньої ланки не покинуть компанію, низький рівень їхньої мотивації не дасть змоги ефективно виконувати обов'язки. Такі співробітники не лише не справляються зі своїми функціональними обов'язками, але й можуть призвести до загального падіння мотивації та моралі серед своїх колег, що матиме для організації непередбачувані негативні наслідки.

Зрештою, якщо такий демотивований управлінець дивовижним чином потрапить на вищий щабель організації — стане топ-менеджером — існує ризик, що він створить таке саме негативне середовище для своїх наступників і втягне компанію у замкнуте коло непродуктивності.

Що ж може зробити компанія задля уникнення негативного впливу демотивованих менеджерів середньої ланки? Виправити ситуацію можливо лише силами топ-менеджменту організації. Лише керівна ланка компанія має всі важелі та повноваження, щоб добратися до кореня проблем, які непокоять менеджерів середньої ланки і ефективно їх вирішити.

Насамперед, топ-менеджерам слід підтримувати постійну комунікацію зі своїми колегами на нижчих щаблях організаційної піраміди, для того щоб бути впевненими, що останні правильно розуміють стратегію компанії та своє місце у її реалізації.

По-друге, між керівниками та менеджерами середньої ланки повинні бути встановлені довірливі стосунки. Для цього керівництву потрібно знати про потреби, вподобання та захоплення свого персоналу. Вони повинні прислухатися до скарг управлінців середньої ланки та турбуватися про комфорт їхньої роботи у компанії. Тільки так вони зуміють довести, що компанія справді турбується про свій ключовий персонал і спонукати управлінців здійснювати свою роботу більш ефективно.

Зрештою, саме у руках топ-менеджменту знаходяться всі важелі формування компенсаційних пакетів. Зарплатня, додаткові грошові і нематеріальні бонуси, а також перспективи кар'єрного зростання менеджерів середньої ланки повинні бути чітко прив'язані до їхньої ефективності та результативності.

І насамкінець, топ-менеджмент повинен бути повністю переконаний, що у компанії вистачає потужностей для трансформації та обміну знаннями, щоб не втрачати ключові компетенції разом із відходом на пенсію та звільненням менеджерів середньої ланки.

Керівники бізнесу все частіше й частіше переконуються, що конкурентна перевага їхньої компанії знаходиться саме "посередині" — тобто в руках менеджерів середньої ланки. Без перегляду політики щодо управління такими людьми, компанії ризикують дуже швидко втратити свою конкурентну перевагу і опинитися "на дні". І навпаки, переконавшись, що вони створюють середовище для енергійних, мотивованих та зацікавлених у спільних цілях менеджерів середньої ланки, керівники забезпечують свою компанію довгостроковими конкурентними перевагами та потенціалом для зростання.

За матеріалами "Strengthening the Critical Core: Tapping the potential of middle managers to achieve high performance", Accenture.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак.