Ставка на местные кадры

Успешные компании комплексно подходят к проблеме профессионального и карьерного развития сотрудников и не только растят перспективных руководителей, но и формируют местную кадровую базу в целом.

Чтобы успешно работать на местных рынках, международным корпорациям, в первую очередь энергетическим и добывающим, необходимо пустить здесь корни и стать своими, — в условиях глобализации эта задача становится все более насущной. Не только местные власти считают, что корпорации должны проводить специальные программы, учитывающие нужды регионов, в которых они действуют. Глобальные компании тоже начинают осознавать, что это отвечает их собственным интересам, что преимущества на стороне того, кто лучше понимает запросы местных потребителей и особенности бизнес-среды. В своем исследовании мы хотели ответить на вопрос, как ведущие международные компании в разных регионах мира решают проблему подготовки высококвалифицированных местных кадров, как они отбирают и воспитывают будущих руководителей из числа местных специалистов.

Мы подробно опросили 25 руководителей подразделений 21 международной компании — эти компании работают более чем в 25 странах. Нас интересовало, как они находят и готовят местные кадры, как помогают им профессионально расти и делать карьеру, чем их удерживают. В нашу выборку попали корпорации из пяти отраслей (банковская, производство товаров повседневного спроса, энергетика, здравоохранение и добыча полезных ископаемых), один фонд прямых инвестиций, одна общественная организация и одно правительственное агентство. Лишь несколько наших собеседников считали, что их организации хорошо справляются с этой проблемой, но все опрошенные были едины в том, что формирование руководящего состава из числа местных специалистов, привязка бизнеса к местным условиям, в том числе образование и повышение квалификации кадров, создание сети местных поставщиков и улучшение региональной инфраструктуры бизнеса, — все это обязательные составляющие дальновидной корпоративной стратегии.

Иногда условия привлечения рабочей силы оговариваются местным законодательством. Например, в договоре с властями может быть предусмотрен пункт, согласно которому штат региональных подразделений добывающих компаний не меньше чем на 90% должен состоять из местных работников (см. схему). Часто определяющими становятся чисто практические соображения— хорошее знание языков и особенностей страны, более низкая стоимость местной рабочей силы — или особенности корпоративной культуры (например, следование общему для всех подразделений принципу меритократии). Почти в 40% компаний, с руководителями которых мы проводили интервью, посты генеральных директоров или начальников подразделений занимали местные топ-менеджеры, и в руководстве примерно стольких же компаний был как минимум один местный представитель.

Более чем две трети компаний из нашей выборки нашли на руководящие посты местных специалистов, которые работали за границей или учились там по программе MBA, и предложили им такие условия, что они вернулись домой. Такие люди не только хотят трудиться на благо родины, но и хорошо знают обстановку в стране, они инициативны, и у них есть опыт работы в глобальном бизнесе, поэтому их вклад особенно важен на первых этапах адаптации к местным рынкам, то есть до того, как сама организация воспитает новое поколение топ-менеджеров. Практически во всех отобранных нами компаниях есть руководящий резерв, он либо полностью состоит из местных кадров, либо формируется с расчетом на будущее пополнение из рядов местных специалистов. В резерв отбирают не более 5% местных сотрудников, причем в самых сильных компаниях эта цифра еще меньше и здесь пристально следят за профессиональным и карьерным ростом этих людей.

Кандидатов отбирают чаще всего на основе резюме и рекомендаций их руководителей, хотя в каждой трех из пяти отобранных нами компаний существует и официальная процедура тестирования. По словам большинства опрошенных, особенно большое значение для карьеры сотрудников на международном уровне, освоения принципов корпоративной культуры и налаживания связей с коллегами в рамках организации имеет практика временного их перевода в зарубежные подразделения компаний. Причем, как указывали респонденты, наилучшие результаты дают краткосрочные — от 6 до 18 месяцев — командировки, которые нацелены на потребности определенного бизнеса и развитие конкретных профессиональных навыков человека. Важно также, по их мнению, предложить специалисту такие стимулы, чтобы он захотел остаться в компании, например пообещать ему более ответственную работу после возвращения из-за границы или привлекать его к работе «родного» подразделения во время командировки.

Возможность поработать в разных местах и на разных направлениях благотворна для профессионального роста талантливых сотрудников — именно в этом большинство участников нашего опроса видели смысл такой политики, хотя некоторые из них предупреждали о неизбежных неудачах. В самом деле, от трети до половины многообещающих сотрудников не оправдывают возлагаемых на них надежд. Компании, которые целенаправленно занимаются подготовкой перспективных кандидатов на руководящие посты и молодых менеджеров бизнес-единиц, а не распыляют свои силы на весь персонал, добиваются самых хороших результатов: трое из каждых пяти респондентов заявили, что в их компаниях «восходящим звездам» находят наставника. Интересно, что топ-менеджеры и экспаты не всегда подходят для этой роли; экспаты, в частности, порой не чувствуют особенностей местной культуры, и потому им бывает трудно воспитывать и обучать подопечных из местных. Тем не менее во многих компаниях признают, что трудовому коллективу идет на пользу, если в нем есть небольшая доля экспатов: они способствуют распространению знаний, задают стандарты, соответствующие международному уровню, и берут на себя роль буфера в отношениях местных руководителей компании с государственными чиновниками или представителями разного рода групп интересов (особенно при заключении контрактов).

Результаты интервью подтверждают наши представления: кадровая политика, касающаяся местных специалистов и руководителей, должна стать частью бизнес-планов компаний, для нее необходимо устанавливать конкретные цели и назначать ответственных за ее реализацию. Три четверти опрошенных заявили, что в их компаниях результаты кадровой работы оценивают не реже одного раза в год, при этом используются такие показатели, как количество местных специалистов, получивших повышение и принятых в компанию. Руководители подразделений отвечают здесь за достижение конкретных целевых показателей по этим направлениям.

Результаты проведенного анализа подтверждают и другую нашу точку зрения. Согласно ей корпоративные программы повышения квалификации местного персонала и подготовки руководителей должны быть тесно увязаны ощутимую поддержку местной системе образования и здравоохранения. Благодаря этому они не только устанавливают более гармоничные отношения с разными группами интересов и обществом в целом, но и получают более квалифицированных и преданных им сотрудников.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2006, № 3

Об авторах:

Стивен Робинсон (Stephen Robinson) — консультант McKinsey, Лондон
Стивен Холл (Stephen Hall) — директор McKinsey, Лондон
Джеймс Эдди (James Eddy) — младший партнер McKinsey, Лондон