Мягкое влияние
Преимущества управления в стиле soft power
Автор: Евгения Верченко, журнал "Комп&ньон" (№12, март 2008)
Сегодня многим наиболее влиятельным деловым людям грозит испытать одно из самых серьезных разочарований в своей жизни — их сила и влияние, накапливаемые на протяжении многих лет, могут сойти на нет. Подумайте вот о чем: Microsoft, контролируя 90% рынка операционных систем, еще недавно могла использовать свое доминирующее положение, чтобы подмять под себя соперников. Но что делать, если конкурирующие продукты, такие как Linux или Solaris, невозможно уничтожить традиционными методами, поскольку они распространяются бесплатно и создаются тысячами добровольцев, а не одной компанией, которую можно поглотить? Еще один пример: чтобы заставить сотрудников выполнять свою работу, раньше компании прибегали к одному из наиболее действенных орудий — угрозе увольнения. Но в нынешнем мире, где человеческий капитал является наиболее ценным ресурсом, лучшие сотрудники вполне могут иметь в запасе пару-тройку предложений от других компаний и совершенно не опасаться получить расчет.
Сила по своей природе проста. Это «способность получать желаемое», как говорит известный американский политолог Джозеф Най, разработавший концепцию «мягкой силы» (soft power), или способности достигать желаемого путем привлечения других на свою сторону. И хотя работы ученого касаются международных отношений, изложенные в них идеи в равной степени справедливы и для современного бизнеса. Ключевая идея Джозефа Ная такова: большинство наиболее важных мировых проблем, с которыми приходится сталкиваться государствам, невозможно решить лишь с помощью традиционного военного вмешательства — необходимо воспользоваться «мягкой силой», чтобы люди начали разделять ваши взгляды и ценности, что и привело бы к достижению общих целей. Разве не в такой ситуации оказались нынешние предприниматели?
Когда Джон Рокфеллер стоял во главе Standard Oil, он уничтожал конкурентов не только путем ценового демпинга, но и перекрыв им доступ к железнодорожным перевозкам. В 1980-х журнал FORTUNE опубликовал статьи о десяти наиболее авторитарных руководителях США. Это были настоящие профессионалы в области жесткой силы: они угрожали, запугивали, унижали и принуждали. Роберт Мэлотт, глава крупного промышленного концерна FMC, выразил мнение большинства из них, когда заявил, что «истинное лидерство подтверждается способностью причинять боль». Сегодня такое силовое воздействие неуместно. При информационной экономике расходы на создание предприятий настолько незначительны, что новые серьезные конкуренты могут появиться из ниоткуда буквально в считанные месяцы. Онлайновые СМИ, магазины, банки и подобные им структуры отбирают у некогда всемогущих корпораций миллиарды долларов. Теперь главное бизнес-преимущество компаний — блестящие идеи, равно как и способность их генерировать. Это и есть «мягкая сила».
Стив Джобс, по версии FORTUNE, возглавлял декабрьский рейтинг наиболее влиятельных предпринимателей мира. Его корпорация Apple контролирует всего 2% мирового компьютерного рынка. По традиционным меркам это ничтожная доля. Джобс никогда не имел разветвленных дистрибьюторских сетей или гигантских заводов, но несколько лет назад ему пришла в голову отличная идея — iPod. И хотя это был не концептуально новый продукт, а всего лишь наилучшим образом оформленная версия уже существующих устройств, именно iPod стал для компании трамплином к успеху. То же самое топ-менеджер сейчас делает и с мобильными телефонами. Крупнейшие операторы борются за право представлять iPhone, поскольку осознают силу привлекательности гениальных идей Стива Джобса для потребителей. Это ли не триумф «мягкой силы»?
Том Нефф из авторитетного рекрутингового агентства Spencer Stuart, специализирующегося на подборе руководителей высшего звена, утверждает, что сейчас к лидерам предъявляются совершенно иные требования: «Вместо того чтобы отдавать подчиненным приказы, топ-менеджеры должны использовать методику постановки проблемных задач, задавать наводящие вопросы, побуждающие команду к размышлению и поиску верного решения. Такой подход является более тонким и приемлемым, чем диктатура». Сегодня руководители должны создавать прозрачную внутреннюю культуру, в которой каждый сотрудник имел бы свободу действий и стремился проявлять себя.
Многим руководителям пока не под силу смириться с новой концепцией управления. Им сложно избавиться от старых стереотипов власти и рыночного влияния. Но наиболее успешные руководители уже прониклись новыми веяниями. Уоррен Баффет, Стив Джобс, Майкл Делл, глава P&G Алан Джордж Лэфли являются одними из наиболее влиятельных фигур современного бизнеса. Сила этих лидеров проистекает из их харизмы, высочайшего интеллекта и таланта вдохновлять.
Движение от тоталитаризма к демократии
Борис Остроброд, сооснователь и президент корпорации Sela:
— Жесткий и мягкий стили управления — части одного целого, как Инь и Ян. Поэтому, на мой взгляд, в бизнесе не существует только мягкого или только жесткого стиля, ведь даже в силовых структурах людьми нужно управлять с умом.
Именно поэтому мне самому сложно определить, какого стиля в менеджменте я придерживаюсь. Но китайские сотрудники нашего офиса в Шанхае часто говорят: «Мы работаем ради вас, мистер Борис!». Причем в Sela они работают по пять-восемь лет, что среди китайских специалистов вообще редкость: как правило, они готовы сменить место работы даже за незначительную прибавку к жалованию. Сегодня штат Sela насчитывает порядка 2 тыс. человек, поэтому уже трудно сделать так, чтобы люди работали для меня. В крупных корпорациях они должны работать из восхищения, уважения или даже любви к своему руководителю, его идеям, его ауре.
Галина Морозова, генеральный директор TOP Consulting:
— Еще Ренсис Лайкерт обнаружил, что «наиболее успешные руководители рассматривают свою деятельность как работу с людьми, а не с производственными заданиями». Они осуществляют общий, а не детальный контроль, и сосредоточены скорее на целях, а не на методах. При мягком стиле руководства менеджеру нет необходимости ежеминутно контролировать служащих, которые в атмосфере дружелюбия и доверия старательно исполняют свои обязанности. Еще одним бонусом является то, что люди с энтузиазмом работают в организации, где нет жесткой системы поощрений и наказаний и строгой регламентации действий. Негативные последствия возникают, когда мягкий стиль руководства перетекает в попустительский.
Мне часто доводилось слышать, что стиль управления определяется отраслью бизнеса. В нынешней экономике это не срабатывает. На любом рынке можно найти как четко структурированные организации, так и компании с абсолютно клубной обстановкой. Причем и те, и другие одинаково успешны. Стиль руководства как таковой не предопределяет результативность, за исключением разве что представителей креативных направлений.
Авторитарный стиль управления незаменим в крупным холдингах, когда управляющая компания контролирует деятельность нижестоящих организаций. Есть лишь единичные случаи, когда на таком посту успешен мягкий руководитель. Это происходит, когда человек много лет проработал в этой компании и пользуется в ней авторитетом. В противном случае мягкость менеджмента расценят как слабость.
В Украине сейчас наиболее успешен демократично-тоталитарный стиль (или «комплекс отца компании»), когда менеджер активно обсуждает со своими людьми идеи, внимательно выслушивает их мнения, но окончательное решение принимает сам.
Лариса Шидловская, тренер по развитию лидерства, автор проекта All Meridians:
— Вопрос не в том, какие стили управления применять, а какие отношения в компании создавать и поддерживать. Мы живем внутри поля отношений — с собой, окружающими нас людьми, и все наши достижения или неудачи произрастают именно отсюда. Ответственность и ценность настоящих лидеров заключается не в том, к каким целям они ведут свои команды или какие действия предпринимают. Намного важнее уметь увидеть больше потенциальных возможностей и помочь другим сделать то же самое. «Поле отношений», строящихся на доверии и уважении, где существует возможность высказывать свои идеи открыто, без боязни за последствия, где есть готовность брать на себя совместные обязательства по достижению результатов, должно быть фундаментом для бизнеса. Тогда сотрудники превращаются из простого людского ресурса в ценность и конкурентное преимущество.
Трудно сказать, как много руководителей в Украине разделяют подобный взгляд. Пока им привычнее связывать результат с действиями и возможностями, опираясь на стратегии управления, бизнес-планы, источники финансирования, программы лояльности и т. д. Но лидеры, попробовавшие проследить взаимозависимость «поле отношений — возможности — действия — результаты», открыли для себя новые направления для развития бизнеса и своих команд. Они намного реже стали задаваться вопросом, какой стиль управления использовать, потому что в каждой конкретной ситуации «поле отношений» подсказывает им это.
|
|
