Криза довіри в бізнесі і суспільстві

З кожним днем ми втрачаємо довіру — те, що споконвічно служило розвитку і суспільства, і бізнесу, — пише публіцист Девід Майклс (David Michels), зазначаючи при цьому, що гравці, які хочуть та можуть здобути довіру ринку і суспільства, отримують сталу конкурентну перевагу.

Безпека даних, надійність інформації, «акваріум» соціальних медіа... Ці питання непокоять нас все більше. Згідно цьогорічних даних Edelman Trust Barometer, 73% респондентів із цілого світу турбує те, що фальсифікована інформація використовується як «зброя» в маніпуляціях різного типу і лише один із п’яти опитаних вважає, що «система працює на благо людей». Брак довіри ставить під загрозу здатність організації зростати, — таку думку висловили більш ніж половина керівників під час опитування, проведеного PwC 2016-го року. А відповідно до інформації, яку минулого року представила аналітична служба Harvard Business Review, майже дві третини топ-менеджерів різних компаній світу вважають, що рівень довіри між окремим людьми, бізнесами та інститутами невпинно знижується. Серед основних причин — невідповідне застосування систем кібербезпеки, що дозволяє зловживати використанням корпоративних та особистих даних; скандали, пов’язані з відомими бізнесменами та судові переслідування деяких з них; цільові «вкиди» інформації, що вводить в оману, та її подальше поширення через соціальні мережі.

З іншого боку, в час суцільної недовіри саме довіра може стати джерелом стійкої конкурентної переваги. Компанії, які прагнуть зміцнити довіру до себе, розпочинають зі своїх працівників. Як зазначається в опублікованій 2017-го року в HBR статті «The Neuroscience of Trust» («Нейробіологія довіри»), співробітники організацій з високим рівнем довіри переживають менше стресів та рідше страждають «синдромом вигорання». Тож не дивно, що вони демонструють кращу, ніж в інших компаніях, продуктивність та вищий рівень залученості.

Часто дефіцит довіри є першопричиною ширших та більш глибоких проблем. Наприклад, багатьох керівників непокоїть неспроможність їхньої організації стати гнучкішою, більш креативною та підприємницькою. Не виключено, що головною перепоною в цьому є відсутність довіри. Ось типова картина. Менеджери середньої ланки не виявляють жодної ініціативи, бо бояться, що це може не сподобатися їхнім босам. А операційні працівники з незмінним скептицизмом сприймають все, що надходить «згори», вважаючи це повним безглуздям. Зрозуміло, що в таких умовах компанії уже важко просуватися вперед.

Проте ринок все більшою мірою винагороджує тих, хто може підготуватися до майбутнього, створивши організацію, що ґрунтується на довірі. Решта ж ризикує програти конкурентам, поступившись їм як в продуктивності, так і в ефективності діяльності.

Кількість організацій, які цілеспрямовано культивують довіру, зростає. Всіх їх об’єднує схожість стилю управління і підходів до комунікацій та інноваційної діяльності. Серед них — одна глобальна фармацевтична компанія. Кілька років тому її керівник вирішив кардинально змінити модель управління, передавши частину контролю співробітникам. «Якщо ми хочемо, аби люди виявляли ініціативу, діючи від імені клієнтів, яким вони служать, аби вони мислили категоріями "підривів" та пропонували творчі ідеї — то як керівники ми маємо надати їм повноваження, ресурси й іншу необхідну підтримку, а потім забратися геть», — сказав він.

Також у цій компанії було трансформовано комунікаційну модель. Зазвичай, корпоративні комунікації — це плакати в холах, статті у внутрішньому виданні, а також промови, з якими час від часу виступають керівники на загальних зборах. Крім цього, зараз широко використовуються ще й цифрові інструменти — зокрема ті, що сприяють зміцненню емоційних зв’язків співробітників з компанією та дозволяють відстежувати індекс лояльності персоналу. Згаданий вище керівник додав до цього стандартного набору новий інструмент — особистий діалог. Він розпочав із проведення дискусій у малих групах, де обговорювалось майбутнє компанії як організації, сконцентрованої на клієнтах. Це дало змогу людям безпосередньо спілкуватися з CEO (причому не лише на сесіях запитань і відповідей, а саме в рамках справжнього діалогу). Далі такі двосторонні розмови стали проводити інші керівники, а також менеджери середньої ланки. Таким чином крок за кроком зміцнювалось «павутиння» довіри, що простягалося все далі вглиб організації.

Розширивши сферу повноважень співробітників та змінивши тактику комунікацій, компанія змогла відійти від звичного процесу управління інноваційною діяльністю «згори вниз» та впровадити гнучкіші підходи. Було сформовано «команди створення цінності для пацієнтів», які працюють у міжфункціональному просторі на засадах agile.

Довіра в організації — це елемент більш масштабного питання, яким є перевизначення ролі бізнесу в суспільстві. Під час дослідження Edelman Trust Barometer близько двох третин опитаних співробітників сказали, що, на їхнє переконання, керівник має виявити ініціативу та очолити процес трансформації, реагуючи на зміни в галузі та запити з боку суспільства (а не вичікувати доти, доки його це змусить зробити уряд). Епоха беззастережного домінування інтересів акціонерів завершується і зміст поняття «успіх у бізнесі» розширюється. Тому порада «створіть організацію, що ґрунтується на довірі» стає закликом до дій. Кожна компанія може це зробити, підносячи свою систему управління, комунікацій та інновацій на новий рівень.

За матеріалами "The Trust Crisis In Business", Forbes.

Ілюстрація: Depositphotos.com