Кмітливі імітатори: вміння копіювати важливіше за інноваційність?

Малюнок: The Economist

Це — майже єресь. Політики підносять роль інновацій в економічному зростанні. Бізнесам сказано: інновації або смерть. Імітаторам дісталася роль поганих хлопців. «Корпорація, яка є першою, має можливість виробляти з найвищою частотою і на найбажаніших ринках», — проголошує бос Burkett & Randle у «Подвійній грі» ("Duplicity"), трилері 2009 року із Джулією Робертс у головній ролі. У фільмі компанія одержує належний тріумф над злим конкурентом, який намагається скопіювати її ліки від облисіння.

А ось у реальному світі компанії копіюють і досягають успіху. iPod не був першим цифровим музичним плеєром; так само iPhone не був першим смартфоном, а iPad — першим планшетом. Apple імітував продукти інших, але робив їх набагато привабливішими. Фармацевтична індустрія розривається між винахідниками та імітаторами. Деякі інноватори, такі як Pfizer, приєдналися до наслідувачів, почавши виробництво непатентованих ліків. Категорія продуктів власної торгової марки у супермаркетах заснована на копіюванні відомих брендів, іноді — аж до деталей упаковки.

Темп та інтенсивність легального наслідування пришвидшились останніми роками — так стверджує Одед Шенкар, професор менеджменту в Державному університеті Огайо, у провокаційній книзі «Наслідувачі: наскільки кмітливо компанії використовують імітацію для досягнення стратегічної переваги» (Copycats: How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge). Зараз копіювання і звинувачення в ньому є дуже поширеними. Німецька компанія Samwer brothers здійснила вдале копіювання американських інтернет-моделей на інших ринках, викликавши обурення в індустрії, яка пишається своїм винаходом. Один з їхніх недавніх проектів — Pinspire, соціальний сервіс із розміткою, кольоровою схемою та функціями, дуже подібними на ті, які є у Pinterest (сервіс, що дозволяє користувачам додавати зображення в режимі онлайн і створювати з них тематичні колекції) — останнього писку моди в соціальних медіа.

Історія показує, що імітатори часто ставали переможцями. Хто зараз пам’ятає Chux, найперші одноразові підгузки, чий успіх вкрали Pampers? Рей Крок, який побудував McDonald's, скопіював White Castle, де були винайдені славнозвісні «фастфудні» бургери. Навіть журнал Playboy був лише наслідуванням, підкреслив Тед Левітт, один із найперших гуру менеджменту, які визнавали роль імітації. «Копіювання в бізнесі не тільки значно поширеніше за інновацію, — писав Левітт у 1960-х, — а й виявляється набагато певнішим шляхом до зростання та прибутку». Згідно із "Copycats", дослідження показують, що імітації функціонують як мінімум так само добре, а часто й краще за будь-який продукт, створений новаторами. Послідовники менше витрачають на дослідження та розвиток і менше ризикують зазнати невдачі, бо продукт уже був перевірений на ринку. Розвідка Пітера Ґолдера та Джерарда Телліса «Перевага піонера: маркетингова логіка чи маркетингова легенда» (Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend) виявила, що інноватори з часом заволоділи лише 7% ринку завдяки своїм продуктам.

Компанії рідко зізнаються в імітації. По-перше, це погано впливає на его їхніх босів. По-друге, це юридичний ризик. Apple звинувачує Samsung в імітації їхніх продуктів (Galaxy смартфони і планшети); Samsung же, в свою чергу, звинувачує Apple. Нещодавно суд присяжних виявив, що Google скопіював інтелектуальну власність Oracle, пов’язану із Java-інфраструктурою.

Але зазвичай існує багато можливостей імітувати безпечно. Жан-Поль Гайяр, колишній лідер Nespresso — системи виробництва кави, яка принесла мільярди для Nestlé, вирішив взятися за свою стару фірму. Його нове підприємство виробляє кавові капсули, які повністю підходять до машин Nespresso, і таким чином створюють конкуренцію. Компанія Nestl? виявилася неспроможною це зупинити. Копіювання, однак, може бути безпечнішим, коли імітатор не зазіхає на клієнтів новатора: Southwest Airlines, американський дисконтний перевізник, зовсім не заперечував, коли Ireland's Ryanair клонував його бізнес-модель.

Деякі бізнесмени прагнуть до обговорення меж інновації. Кевін Роллінз, колишній виконавчий директор Dell, запитує: «Якщо інновація — така конкурентна зброя, чому б не перетворити її на прибутковість?». Але більшість залишається одержимою своїми власними винаходами. Копіювання — табу. Заохочення і підвищення не дістаються тим співробітникам, які позичають в інших компаній.

В результаті фірми приділяють недостатню увагу мистецтву копіювання. Левітт дослідив групу компаній, чиї продажі залежали від регулярного запуску нових продуктів. Він виявив, що жодна з них не мала формальної чи неформальної політики реагування на інновації інших фірм. Тому часто вони були надто повільними, щоб імітувати успіхи конкурентів, і втрачали можливість прибутку. Із часу дослідження Левітта змінилося не так багато. Хоча копіювання досить поширене, багатьом компаніям не вдається здійснювати його ефективно. Американські підприємства аж надто переймаються інноваціями, стверджує містер Шенкар. Натомість азійські компанії, такі як Panasonic, перевершили всіх у легальному наслідуванні.

Надмірне копіювання, звичайно, може бути шкідливим для суспільства в цілому. Йозефа Шумпетера хвилювало те, що новатори, які не отримуватимуть належної винагороди за свої нові продукти через вплив наслідувачів, вкладатимуть менше у їхній розвиток (звідси — надання винахідникам тимчасових монополій у вигляді патентів). Але це не є лише поточною проблемою корпорацій. Копіювання існуватиме й надалі; бізнеси тим часом можуть навчитися використовувати його вміло.

За матеріалами The Economist, Schumpeter, Pretty profitable parrots.