Правила суперзвезд

Источник: "Идеономика"

Журнал The Economist сделал специальный выпуск о компаниях-суперзвездах: как они вырываются вперед и удерживаются на вершине. На какие же управленческие принципы сегодня опираются такие компании?

В начале XX века General Electric, продукт союза между главным американским изобретателем Томасом Эдисоном и главным американским банкиром Дж. П. Морганом, была технологической суперзвездой. С тех пор патенты Эдисона давно утратили силу, электричество стало стандартным сервисом, но GE по-прежнему бизнес-империя — единственная из тех компаний, что входили в индекс Доу-Джонса в самом начале. В ней работает 330 тысяч человек в 180 странах, ей принадлежат активы на $493 млрд., в 2015 году она заработала $117 млрд. Другие технологические корпорации угасли, а GE выжила — потому что в полной мере овладела искусством управления. Ее слоган — «Воображение работает» — вполне можно заменить на «Менеджмент работает».

Всякая компания-суперзвезда — звезда по-своему. У великих компаний особая культура, особые традиции, четко определенные бизнес-ниши. Но у них есть и набор общих характеристик. Первая — они помешаны на теме людей и талантов. Остаться на вершине можно только тогда, когда вы нанимаете правильных людей и превращаете их в верных воинов. GE тратит на обучение сотрудников миллиард долларов в год. Ее успехи поразительны: в 2003-2011 годах около 40 вице-президентов GE возглавили другие крупные компании. Google точно так же помешана на образовании.

Компании-суперзвезды бесстыдно ориентируются на элиту. GE стремительно продвигает самых перспективных сотрудников. Unilever составляет список людей, которые проявляют лидерские качества. Бывший HR-директор Google Ласло Бок говорит, что блестящий инженер стоит в 300 раз больше среднего инженера.

Такие компании бдительно следят за самыми выдающимися сотрудниками на протяжении их карьеры. Глава GE Джефф Иммельт гордится тем, что лично знает 600 топовых работников в компании, в курсе их семейных дел и личных амбиций. Менеджеры Unilever постоянно проверяют потенциальных лидеров, перемещая их из одного подразделения в другое и поручая им сложные проекты. Procter & Gamble тоже стремится ускорить их рост и подвергает их различным испытаниям.

Второй пунктик фирм-суперзвезд — инвестиции в самые ключевые навыки и компетенции. Компания Corning, которая поставляла стекло для первых лампочек Эдисона, начала с производства сырья для бутылок и окон. Сегодня ее стекла используются в большинстве электронных устройств. Ее оптоволоконные кабели передают информацию по всему миру. Ее стекло марки «Gorilla» спасает смартфоны при падении, и его начинают использовать в автомобилях. Дальше — огромные экраны на целую стену, гибкие экраны, которые можно сворачивать в трубочку, и окна, которые выступают в качестве солнцезащитных экранов. Исследовательский центр компании в Нью-Йорке напоминает университетский кампус. Лучшие ученые компании, как и в университетах, получают пожизненную должность (некоторые работают до 90 с лишним лет), публикуют научные статьи и совершают научные открытия.

Такое же отношение мы видим во всех успешных технологических компаниях. Amazon много лет не платил дивиденды, чтобы добиться совершенства в онлайн-продажах. Сегодня компания далеко заглядывает в будущее и вливает массу денег в серверы. Google направляет богатства, полученные от своей поисковой системы, на развитие более оригинальных технологий. BMW инвестирует в новые материалы и искусственный интеллект.

Думать о далеком будущем тяжело в мире, где компании должны отчитываться перед рынком каждый квартал. И оказывается, что у многих компаний-суперзвезд есть доминирующие акционеры, которые сопротивляются этому давлению. Одно исследование показало, что больше 10% технологических компаний, вышедших на биржу в 2010-2012 годах, давали своим основателям особые акционерные права. Facebook и Google объясняют такие правила необходимостью работать над долгосрочными проектами.

Семейные фирмы тоже часто преуспевают в этом смысле, потому что их владельцы могут позволить себе заглядывать в будущее. Компании в развивающихся странах тоже обычно уделяют больше внимания долгосрочному росту.

Но инвесторы не могут терпеть вечно. Им нужен механизм, который покажет, когда их деньги уходят впустую. Найти такой баланс между краткосрочными и долгосрочными целями — одна из множества задач, которые приходится решать компаниям-звездам.

Все они ставят перед собой необычайные цели. Coca-Cola хочет не просто продавать массу напитков, но сделать свой продукт доступным для каждого человека на планете. И когда они достигают таких целей, они поднимают планке. Google когда-то ставила своей целью реорганизовать информацию всего мира, а теперь она хочет использовать эту информацию, чтобы совершить революцию в транспорте и других отраслях. Amazon стал крупнейшим книжным магазином мира, а теперь стремится быть вообще главным магазином.

При этом все они уделяют массу внимания деталям. Когда Стив Джобс руководил Apple, он трясся над каждой мелочью, вплоть до оттенка стен в туалетах. Основатель IKEA Ингвар Кампрад постоянно ходил по своим магазинам, даже когда ему было далеко за 80. Компании-суперзвезды умеют связать свое стратегическое видение с повседневными операциями.

У великих компаний есть твердая идентичность — и они яростно противостоят стадному мышлению. Глава Intel Энди Гроув советовал руководителям компаний бороться с подхалимами и выращивать своих «оракулов», которые способны заранее предупредить о грядущих переменах. Зачастую это менеджеры среднего звена, которые знают больше об этих переменах, чем топ-менеджеры, так как проводят много времени «в поле», в реальной жизни. GE добивается, чтобы ее топ-менеджеры — в основном это бывшие инженеры — брали курсы рисования — чтобы слегка расслабить их мышление.

Такие компании регулярно пересматривают свои инвестиционные решения. Консультанты McKinsey измерили гибкость более 1600 компаний, посмотрев на то, сколько капитала те перераспределяют ежегодно, и нашли прочную связь между этой гибкостью и прибыльностью компании для акционеров.

Как оставаться проворными

Суперзвезды всеми силами стараются сохранить гибкость, невзирая на размеры. Они постоянно воюют с бюрократией, организационными сложностями и длинными совещаниями. Они часто перемещаются поближе к главным технологическим хабам, чтобы впитывать новые идеи и энергию. В 2014 году Pfizer открыла исследовательский центр с тысячей сотрудников неподалеку от MIT, а Apple и Intel создали лаборатории в инновационном центре Университета Карнеги-Меллон. Каждая стоящая автомобильная компания имеет офис в Кремниевой долине. Они также налаживают тесные отношения со стартапами. В 2012 году GE запустила инкубатор GE Garages: там стартапы могут общаться со специалистами компании, пользоваться 3D-принтерами и другим оборудованием.

Успешные большие компании находят компромисс между глобальными амбициями и местными корнями. Корпорация LG приспосабливает свои продукты к разным рынкам — например, ее микроволновки для восточной Индии имеют специальную функцию с учетом местных блюд, а Kraft переделала печенья Oreo под китайские вкусы.

Эти компании понимают, что для выживания им нужны радикальные перемены. Google и Facebook уже проводили такие перемены несколько раз. Они готовы даже устраивать революции в своем ключевом бизнесе, пока это не сделали за них конкуренты. Netflix подложила мину под свой бизнес видеопроката, инвестировав в интернет-видео. Китайская Tencent точно так же подорвала свой бизнес в области социальных медиа за счет запуска платформы WeChat, позволяющей пользователям заказывать такси, продукты и т.д. В 1980-х и 1990-х глава GE Джек Уэлч объявил, что компания должна входить в тройку лучших в любой отрасли, в которой работает, или уходить из этих отраслей. Сегодня Иммельт перестраивает компанию для цифровой эпохи: продает подразделение бытовой техники, покупает Alstom, инвестирует в «интернет вещей» и переводит штаб-квартиру в Бостон, чтобы быть в самом сердце хайтека.

Благодаря всем этим переменам даже классические компании имеют все меньше активов и персонала. Exxon, одна из самых долговечных и финансово успешных компаний мира, в 1962 году насчитывала 150 тысяч сотрудников, а сейчас вдвое меньше. Новые технологические компании стараются иметь как можно меньше персонала.

Но разумеется, у каждой компании-суперзвезды есть не только доблести, но и темные стороны.

По материалам "The alphabet of success", The Economist.

Иллюстрация: Chief Executive.