Правила адаптації: чому готовність змінити концепцію є запорукою успіху

Джерело: K.Fund Media

Як успішні підприємці йдуть всупереч загальновідомим істинам, виходять на ризиковані ринки і перемагають — у матеріалі Мартіна Сміта (Martin J. Smith) зі Stanford Graduate School of Business.

Технологічний пейзаж рясніє підприємцями, чий успіх розквітнув лише після того, як засновники змінили своє перше бачення розвитку компанії, або навіть від нього відмовилися.

Нинішній Facebook суттєво відрізняється від закритого Гарвардського сайту для налаштування соціальних комунікацій, створеного Марком Цукерберґом. Airbnb? Цей потужний онлайн-ресурс з підбору житла на короткий термін був започаткований як сервіс для пошуку можливостей спільного орендування квартир. Додаток для райдшерінгу (сервіс для спільного користування авто) Lyft починався як програмне забезпечення для почергового використання службових машин у великих компаніях.

Формула успіху великих компаній

«Великими компаніями майже завжди є ті, що відійшли від свого початкового плану», — каже професор управління бізнесом, бізнес-стратегій та підприємницьких структур Стенфордської школи бізнесу Вільям Барнетт (William P. Barnett).

Це один із висновків із дослідження Барнетта, проведеного спільно з його колегою Елізабет Понтікес ( Elizabeth G. Pontikes) з Чиказького університету.

Вони вирішили дослідити успішність 4 566 компаній-розробників програмного забезпечення з 456 різних категорій ринку за 12-річний термін, і дослідили рішення, прийняті підприємцями на початкових етапах.

Дослідники зосередилися на галузі програмного забезпечення тому, що в ній є чимало інвесторів та виробників, які постійно змагаються, аби першими роздивитися наступний революційний продукт. Під час дослідження було з’ясовано, наскільки великі досягнення та феєричні провали впливають на бажання підприємців пірнати у свою справу із головою.

Барнетт і Понтікес також проаналізували те, чи вдавалося молодим підприємствам вийти на ринок, залучити інвесторів, стати відкритими для суспільства.

Дослідники визначили, що підприємці, які були готові адаптувати своє бачення та продукт до певного ринку, частіше досягали успіху.

Ті, хто, немов у зграї, бігли у популярні галузі, виявлялися менш життєздатними, ніж ті, хто приймав нестандартні рішення, кидав виклик стереотипам та виходив на ніби несприятливі та ризиковані через провали попередників ринки.

Вірити понад усе

Керівники бізнесу можуть скористатися цими спостереженнями, вважає Барнетт.

«Вони мусять запитати у підлеглих про їхні неформатні ідеї. Якщо співробітники відмовляться ділитися, то керівники мусять замислитися про свій стиль управління, через який підлеглі бояться пропонувати щось незвичне», — каже Барнетт.

Також він зазначає, що найвизначніші історії успіху у технологічному світі можна пов’язати із підприємцями, бачення яких не співпадало із загальновідомими правилами.

«Якщо хочете знайти єдинорога, — говорить Барнетт, — дослухайтеся до дзижчання й біжіть у протилежному напрямку».

Барнетт наводить для прикладу Apple, яка продовжувала розробляти технології рукописного вводу попри провал недолугого пристрою Newton у 1993 році. Той провал зробив цей ринок украй непривабливим для інших смарт-пристроїв розпізнавання тексту, наклавши табу на подібні інновації на багато років вперед.

Стів Джобс згорнув Newton у 1998-му році, але продовжував бачити в цій ідеї потенціал. І ця віра призвела до презентації у 2007-му першого iPhone, а в 2010-му — iPad, які докорінно змінили галузь.

Звісно, коли неформатні ідеї зазнають невдачі, ці невдачі зазвичай видовищні, через що іншим стає страшно ризикувати.

«Тож ми схильні утримуватися від неординарних кроків, оскільки розуміємо, що загал сприйматиме наші помилки як помилки цілковитих ідіотів», — вважає Барнетт.

Але ті, хто цього не боїться, здатні розпочати революцію у певній галузі.

Так, майже кожен крок, який робив Джобс, виявився не таким, як планувалося. Такі успішні підприємці, як Джобс та Цукерберг, знають одну важливу річ, — як об’єднати системи, які допомагають досліджувати майбутнє, невизначеність якого дозволяє вполювати можливості. А потім вони робили подвійну ставку на свої відкриття, адже вірили у них понад усе.

За матеріалами "The Risk of an Unwavering Vision", Stanford GSB.

Ілюстрація: Reuters/David Gray