Як трансформувати організаційну культуру?

Трансформація оргкультури, як правило, проходить в компаніях надзвичайно складно, а подеколи взагалі не дає жодного ефекту. Коріння проблеми в тому, що цей тип змін дуже часто відірвано під питання лідерського розвитку та стратегії бізнесу, — вважає Дейв Ітон (Dave Eaton), старший партнер Korn Ferry Hay Group.

Дейв Ітон (Dave Eaton)

Отже, питання культури зараз розглядається як критично важливий чинник єднання організації, від чого що в підсумку залежить, чи досягне вона успіху на ринку. Щоб вийти на бажаний рівень прибутковості, керівники повинні визначити, чи відповідає культура компанії її місії та цінностям, а також чи сприяє реалізації стратегії бізнесу. Цілі з трансформації оргкультури необхідно інкорпорувати як до планів індивідуального розвитку керівників, так і до їхньої діяльності в цілому.

Продуктивні ініціативи лідерського розвитку включають два типи компонентів — формальні (структуровані навчальні програми) і неформальні (наставництво, спільна робота в проектних командах та інші форми взаємодії). Така комбінація створює підґрунтя для прищеплювання потрібних поведінкових змін, що є основою для модифікації культури.

Згідно учасників зазначеного вище дослідження, є три основні рушія культурних змін:

• краща гармонізація діяльності організації та покращення в ній співпраці (41%);
• підвищення загальної продуктивності компанії (29%);
• подолання проблеми низького рівня мотивації й залученості персоналу (10%).

Як показало глобальне дослідження, проведене Korn Ferry Hay Group 2014-го року, досягти гармонізації стратегії і оргкультури вдається далеко не всім. Хоча 72% опитаних керівників сказали, що культурний чинник є винятково важливим для продуктивності організації, тільки 32% зазначили, що культуру гармонізовано із бізнес-стратегією. Цей розрив вказує на нагальність потреби впровадження відповідних змін.

Відправною точкою для створення дієвої стратегії є згуртовування членів управлінської команди навколо місії та цілей компанії. Для цього потрібно проаналізувати те, що вже було сформульовано, адаптувати до актуальних умов та визначити, які поведінкові моделі потрібні для ефективного впровадження змін.

Серед причин відсутності гармонізації культури та стратегії — брак уваги з боку керівників до культурного аспекту бізнесу, нездатність (небажання) відстежувати віддачу від трансформаційних ініціатив та долати вогнища спротиву змінам. Всі ці проблеми набагато легше розв’язати, якщо розвиток лідерства організації відбувається безпосередньо в контексті модифікації її культури. Зробіть так, щоб процес професійного розвитку було інтегровано у процес роботи над реальними бізнес-питаннями. Плануйте програми лідерського розвитку таким чином, аби керівники різних підрозділів спільно працювали над проектами, які сприяють зміцненню оновленої культури.

Культурні зміни прищеплюються тоді, коли нові поведінкові моделі приймаються переважною більшістю членів організації; а також коли вони відповідають особливостям її стратегічного курсу. Це набуває особливого значення, якщо йдеться про використання потенціалу неформальних підструктур, котрі дуже часто відіграють суттєву роль у визначенні типу поведінки людей.

Щоб гармонізувати впровадження культурних змін із реалізацією програм розвитку лідерства, при цьому забезпечивши відповідність як першого, так і другого стратегічним цілям компанії, слід вчинити наступні кроки:

• залучити до трансформаційного процесу керівництво компанії. Лідери повинні оцінити поточний стан культури та визначити її бажані характеристики. Потім донести зміст зміни до персоналу — роз’яснити людям, чому виникла потреба у трансформації та чому вона є критично важливою для досягнення організаційних цілей;

• модифікувати існуючі підходи та процеси. Слід оцінити, наскільки спосіб функціонування компанії відповідає стратегії та бажаним культурним змінам. Щоб забезпечити незворотність трансформацій, необхідно впровадити відповідні зміни, зокрема, до політики найму й просування, а також до програм професійного розвитку навчання персоналу та управлінців;

• послідовно демонструвати відповідний тип поведінки на власному прикладі. Управлінці всіх рівнів мусять стати носіями засад оновленої культури, служачи моделлю для наслідування. Системи компенсації та мотивації слід адаптувати до особливостей трансформованої культури.

За матеріалами "What’s Driving Your Culture?", Chief Learning Officer.