Вы преданны своей компании? А она Вам?
Исследование лояльности персонала
Автор: Галина Рубан, Publicity,kiev.ua
28 мая в пресс-центре ИА "Українські Новини" прошел круглый стол на тему "Лояльность персонала в Украине: ключевые факторы мотивации и удержания сотрудников", инициатором которого выступило украинская консалтинговая компания "Форсаж". Основным информповодом для данного мероприятия стало оглашение результатов первого в Украине исследования лояльности персонала, инициированного компанией "Форсаж", и проведенного в марте-апреле этого года, при участии компании BrandAid.
В качестве экспертов круглого стола выступили: директор рекрутинговой компании "Форсаж" Елена Грищук, генеральный директор компании "BrandAid Ukraine" Лилия Мамлеева, директор "Right People Management" Елена Гапич, собственник и руководитель компании «Insight Consulting» Юрий Солодовник, бизнес-тренер и проектный консультант Алла Касаткина, а также представители ведущих украинских СМИ.
Открыла круглый стол своим выступлением Елена Грищук, презентовав представителям СМИ результаты исследования.
По словам Елены Грищук, при проведении исследования, компания ставила перед собой ряд целей, среди которых: определить факторы, так или иначе влияющие на лояльность сотрудников к работодателям, привлечь внимание работодателей и рекрутеров к проблеме формирования лояльности, а также помочь компаниям увеличить степень лояльности их сотрудников.
«Дословно слово "лояльность" означает "преданность", — объяснила Елена Грищук. — В бизнесе лояльность персонала подразумевает желание сотрудников работать именно в этой компании, быть частью ее команды, достигать целей, стоящих перед данной компанией, развиваться вместе с ее ростом».
Елена также отметила, что подобное исследование в Украине проводилось впервые и впоследствии должно стать первой ласточкой в комплексном изучении вопросов лояльности топ-управленцев. Такие начинания, в свою очередь, призваны выявить основные тенденции на отечественном рынке труда.
По убеждению организаторов, актуальность данного исследования обусловлена также и ситуацией, сложившейся на рынке труда, а именно — постоянными кадровыми миграциями в условиях нехватки высококлассных топ-менеджеров. К тому же, учитывая тот факт, что сегодня в Украине правила игры на рынке труда диктует не работодатель, а в большей степени, сотрудник, тенденция низкой степени лояльности персонала налицо.
Практическую ценность исследование представляет для нескольких категорий: работодателей, которые, изучив результаты рейтингов лояльности и антилояльности, смогут разработать соответствующие системы мотиваций и скоординировать свои действия в данном направлении, а также для соискателей на вакансии топ-менеджеров, чье мнение будет услышано, а значит — в будущем может положительно отразиться на их работе.
В ходе исследования было опрошено 123 топ-менеджера, которые занимают ключевые должности в украинских (49% опрошенных) и мультинациональных (51%) компаниях, работающих на основных рынках.
Контент анкеты включал следующие ключевые вопросы: что такое "лояльность", каковы ее составляющие, какие факторы вызывают лояльность у сотрудников, и какие шаги необходимо предпринять работодателям, чтобы сформировать лояльную команду сотрудников.
Согласно данным исследования, львиная доля опрошенных в понятие «лояльность» заключают следующие факторы (в порядке убывания): самореализацию (37%), преданность компании и работу за идею (27%), диалог и компромисс (15%), понимание и доверие (12%), вера в то, что компания лучшая на рынке (9%).
Организаторы исследования отметили, что такие традиционно важные для формирования лояльности факторы как репутация компании и корпоративный дух не были названы респондентами, как наиболее значимые.
Специфика понимания лояльности топ-менеджерами отразилась в том, что «лидирующими» факторами, вызывающими лояльность, стали: четкое осознание перспектив (23%), реализация личных программ успеха (20%), личный контакт с собственником (19%), возможность зарабатывать (15%), перспективы участия в бизнесе (12%), и последнее — свобода принятия решений (11%).
Идеальным местом работы, согласно данным исследования, в представлении опрошенных «Форсажем» является известная организация с позитивным имиджем на рынке, которая способна идти вразрез с существующими правилами, но при этом отличается последовательным и профессиональным подходом к решению задач.
Рейтинг антилояльности респонденты составили таким образом: компания не считается с их мнением, внутри компании много конфликтных ситуаций и она недостаточно финансово стабильна.
В исследовании также приняли участие специалисты компании BrandAid, которые опросили около трети респондентов и затем изучили их ответы по методике американского лингвиста Чарльза Осгуда (прим. данная методика построена на том, что каждый звук человеческой речи обладает определенным подсознательным значением). По словам Лилии Мамлеевой, основной акцент, на котором было сделано ударение — анализ, прежде всего, эмоциональной, а не рациональной составляющей отношения топ-руководителей к объекту (в данном случае к работодателю). Фактически анализу подвергался сам бренд работодателя как таковой (отношение к нему со стороны топ-менеджера).
Анкетирование от BrandAid проходило в двух плоскостях: респонденты должны были охарактеризовать идеальное и текущее место работы. В результате эпитеты «идеального» места работы выглядят таким образом: 1) 77% — самостоятельность (профессиональность компании, последовательность в принятии решений, репутация), 2) 12% — притягательность (престижность, известность компании и др.), 3) отходчивость (забота и понимание, дружелюбная атмосфера в коллективе, видимость плодов своей работы).
Текущее место работы имеет следующие характеристики: крупная растущая компания, соответствующая требованиям своей категории, специалист, а не профессионал, авторитарна.
В данном случае портрет идеального места работы — это известная компания, последовательная в своих действиях, при этом результаты деятельности руководителей высшего звена должны быть видимыми, в коллективе должна царить дружная атмосфера, ну и, при всем этом, — труд сотрудников должен достойно оплачиваться.
Лилия Мамлеева сделала ударение на том, что украинский рынок труда уже пережил начальную стадию своего становления, когда основополагающим фактором была материальная составляющая. Кстати, говорить о лояльности сотрудников к компании тогда тоже не приходилось по этой же причине.
Не секрет, что определить является ли сотрудник лояльным к организации или нет можно в достаточно щекотливых ситуациях: например, когда перед ним возникают предложения сменить работу на более высокооплачиваемую, или с большими карьерными возможностями. Эксперты круглого стола отметили тот факт, что на рынке существуют еще и так называемые «ложнолояльные» сотрудники.
«Не всегда тот, кто во всем покорно соглашается с работодателем, является лояльным», — говорит Елена Гапич. — Здесь мы можем говорить о ложной лояльности, поскольку иногда топ-менеджер, который может возразить собственнику или не согласиться с ним по какому-либо вопросу, на самом деле более лоялен к компании».
Как выяснилось, сегодня такое, казалось бы, благородное понятие, как «лояльность», нередко становится средством манипуляции. Конфликт заключается в том, что многие работодатели предпочитают купить лояльность топ-менеджера, нежели формировать ее на протяжении долгих лет. А сделать это можно, играя на системе приоритетов и ценностей кандидата на вакантное место. Так, достаточно претенденту с большими амбициями на самостоятельность сказать, что он его подчинение кому бы то ни было, будет сведено к минимуму, а соответственно, делегирование полномочий будет максимальным и его лояльность к работодателю будет сформирована де-юре.
Есть и другие ситуации. «В моей практике встречалось много примеров, когда менее профессиональные топ-управленцы вытесняли более профессиональных только потому, что демонстрировали более высокий уровень лояльности к работодателю», — говорит Елена Гапич. Очевидно, что в данном случае понятие «лояльность» больше подходит под описание покорности.
По мнению Елены Гапич, основная проблема украинского менеджмента лежит в системе принятия решений и в системе оценки персонала. Эксперт также справедливо отметила, что «создать» командный дух или лояльность — невозможно. Командный дух, как и лояльность «возникают» сами (или не возникают) при наличии многих факторов, характеризующих систему управления в компании, саму компанию, ее собственников и руководителей.
По мнению Юрия Солодовника, часто встречаются ситуации, когда топ-менеджеры, не лояльные к своему работодателю, тем не менее, продолжают работать в компании. Это происходит потому, что хорошие управленцы в большинстве своем нацелены на результат и, позиционируя себя как бренд, считают, что уйти из компании можно, лишь достигнув каких-либо вершин. Здесь важной проблемой является вопрос делегирования полномочий, считает Юрий. При чем, проблема лежит в двух плоскостях: готов ли собственник такие полномочия делегировать и готов ли, в свою очередь, топ-менеджер такие полномочия принимать. В случае если топ-менеджер такие полномочия был взять готов, а собственник то ли побоялся предоставить ему таковые, то ли не задумался над этим вопросом, нередки случаи, когда амбициозный топ-управленец уходит из компании, даже, несмотря на достаточно высокую степень лояльности к компании. По мнению Юрия Солодвника, самый важный фактор лояльности топ-менеджеров — возможность самореализации. Кроме того, сотрудники компании должны знать не только где находится компания сейчас, но и куда она идет.
Алла Касаткина отметила, что важнейшим фактором лояльности является ситуация, когда реальные цели собственника относительно развития и миссии компании совпадают с заявленными (декларируемыми). Если это не так — топ-менеджер сразу это чувствует, теряется доверие, а значит и лояльность. Кажется, что компания всегда сможет найти замену ушедшему, но тут нередки печальные примеры. «Я сталкивалась со случаями, когда из компании увольнялся топ-менеджер, и компания через какое-то время теряла свои лидирующие позиции на рынке», — говорит Алла Касаткина.
Об этом часто забывают крупные компании (особенно актуальна такая постановка вопроса в России, где, по словам участников круглого стола, уровень лояльности самый низкий в СНГ), полагаясь, что на многочисленном рынке труда всегда найдутся «кадры-замены», а финансовое положение компании будет отличаться завидной стабильностью. Однако, когда наступает критическая ситуация и уже необходимо вмешательство кризис-менеджера, как правило, денег на это уже нет, а репутация компании среди соискателей порядком «подмочена».
Чтобы такого не произошло, компании уже сегодня должны уделять внимание формированию «неподкупной» лояльности своих сотрудников к компании и в процессе поиска нового сотрудника уделять внимание оценке степени лояльности, отмечают участники круглого стола.
|
