Как не разочаровать клиентов в трудные времена

Привычка в трудные времена экономить на обслуживании клиентов дорого обходится компаниям. Но если правильно понимать, что нужно потребителям, то можно отказаться от лишних расходов, не снижая уровень сервиса.

Когда в экономике наступают трудные времена, компании потребительского рынка (авиалинии, банки, розничные сети и т.д.) вынуждены снижать качество обслуживания. Закрываются торговые точки, сокращаются часы их работы, магазины и колл-центры выполняют прежний объем работ меньшими силами. При увеличении издержек приходится повышать цены — в явной или скрытой форме. Конечно, это не может нравиться людям, привыкшим к определенному уровню сервиса: как показывают наши исследования, показатели удовлетворенности клиентов, в отличие от предыдущих лет, не только не растут, но в некоторых отраслях даже падают.

Не удивительно, что, по мнению большинства руководителей, сокращать издержки за счет качества сервиса нельзя. Мы опросили топ-менеджеров 11 ведущих потребительских компаний, и все они, кроме одного, считают, что нужно делать все возможное, чтобы потребителей устраивало обслуживание, — эта задача становится все более важной для самих компаний и для их клиентов.

Но если компаниям потребительского сектора приходится ради сохранения доходов сокращать издержки, то как обеспечить инвестиции, необходимые для того, чтобы предоставлять услуги в прежнем объеме? Мы проанализировали работу компаний, славящихся самым высоким уровнем обслуживания, из десяти отраслей и поняли, что одна из главных задач — минимизировать непроизводительные затраты и в то же время выделять деньги на высококачественное обслуживание. Говоря конкретнее, компании должны тщательно проанализировать и пересмотреть свои взгляды на сервис. Многие с удивлением обнаружат, что их привычные и редко подвергаемые сомнению представления о том, чего же действительно хотят клиенты, далеки от истины.

Возьмем, например, среднее время ответа на запрос клиента — параметр, по которому чаще всего оценивают работу колл-центров. Норму (зачастую она определяется законодательно или складывается опытным путем) определяют менеджеры колл-центров; затем, отталкиваясь от нее, компании рассчитывают необходимый штат. Но держать заданную планку непросто, а поднимать ее — весьма накладно: чтобы повысить уровень обслуживания на 10%, увеличить персонал придется гораздо больше, чем на 10%.

Компании, которые пристально следят за удовлетворенностью клиентов, с большой осторожностью обновляют существующие стандарты, и иногда им удается экономить, не снижая их и не задевая тем самым интересы людей. Чтобы понять, насколько потребители чувствительны к изменению в уровне сервиса, они тщательно измеряют «контрольные точки». Один оператор мобильной связи выявил две такие «точки» при звонке абонентов в службу поддержки — на секундах X и Y. Звонившие высоко оценивали обслуживание, если им отвечали немедленно, менее чем за Х секунд. Если ждать ответа приходилось больше Y секунд, люди были очень недовольны (см. схему). И они реагировали нейтрально, если в компании снимали трубку между временем X и Y. Но сотрудники не всегда успевали ответить в этот промежуток.

Руководство считало: надо либо сделать все возможное, чтобы абоненты были «очень довольны» обслуживанием, либо сознательно пойти на снижение его уровня — чтобы хотя бы людям не казалось, будто в компании «испытывают их терпение». Анализ чистого приведенного дохода от одного привлеченного клиента показал, что второй вариант предпочтительнее: не требовать жестко от сотрудников моментального ответа на звонки, но добиться, чтобы время ожидания не превышало Y секунд. В целом, судя по отзывам абонентов, они почти не заметили изменения правил, но экономия на персонале была существенной — более 7 млн долл. ежегодно. Основную часть этих денег компания стала вкладывать в совершенствование процесса обработки жалоб.

Последовать этому примеру можно во многих других случаях: если вы открываете новые клиентские счета, составляете график приема пациентов, ведете электронную переписку или организуете очередь клиентов. Почти все компании, которые тщательно проанализировали свои стандарты обслуживания, обнаружили, что в одних случаях время ожидания имеет для людей большее значение, чем в других. Поэтому держать дополнительный персонал, чтобы всегда, даже когда это неважно для потребителей, обслуживать их на самом высоком уровне, — все равно что выкидывать деньги на ветер.

Довольно часто компании неразумно используют свой капитал или делают необоснованные инвестиции в технологии. Вот пример. В одном банке предполагали упростить пользовательский интерфейс своих банкоматов и установить дополнительные перегородки, чтобы создать более конфиденциальную обстановку для посетителей. Но прежде там тщательно проанализировали, насколько нужны эти дорогостоящие изменения. Выяснилось, что техническая сторона вопроса несущественна для людей (ее доля в общей сумме факторов, от которых зависит общая удовлетворенность клиентов, составляет лишь 5%). При этом более обыденные проблемы (достаточное количество банкоматов, а значит, их доступность и наличие в них денег) люди считали на 50% важнее; именно в этих проблемах клиенты видели слабое место банка. В итоге банк ничего не стал менять и направил выделенные средства на увеличение количества банкоматов и устранение проблем с нехваткой наличных.

Неразумно много денег тратится на маркетинговые акции (когда, например, компании предлагают клиентам более дешевые тарифы, хотя их вполне устраивают существующие), а также неоправданные скидки и пересмотр выставленных счетов в пользу абонента. Часто руководству кажется, что подобные меры привлекут к компании новых клиентов и сильнее привяжут к ней существующих. Но очень часто эти предположения абсолютно нереалистичны и элементарно экономически не обоснованы.

Чтобы понять, на чем и правда можно экономить, нужно знать, на что больше всего обращают внимание люди и что они ценят в первую очередь, а для этого не обойтись без тщательных исследований: необходимо регулярно опрашивать потребителей, сопоставлять данные опросов с их фактическим поведением, проводить статистический анализ, который выявит и глубинные причинно-следственные связи, и незначительные корреляции. Кроме того, важна решимость подвергнуть сомнению привычные взгляды, кажущиеся единственно верными лишь потому, что их придерживается высшее руководство. Тем, кто отвечает за качество обслуживания и за удовлетворенность потребителей, нужна определенная смелость, чтобы ставить такие вопросы, и готовность совершенствовать сервис без дополнительного финансирования. Опытные компании, если они поймут, что на самом деле важно для их клиентов, сократят лишние инвестиции и направят эти средства туда, где они действительно нужны. И тогда они добьются процветания, а когда экономическая ситуация выпрямится, конкурентов у них наверняка заметно поубавится.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, декабрь 2008

Об авторах:

Адам Брэфф (Adam Braff) — партнер McKinsey, Вашингтон
Джон ДеВайн (John DeVine) — партнер McKinsey, Сиэтл