Топ-6 трендів інноваційного менеджменту 2025 року

Глобальна пандемія, революційні технологічні прориви, геополітичні потрясіння, збої в ланцюгах постачання тощо — ці виклики виявили важливу істину: організаціям потрібно адаптуватися та впроваджувати інновації швидше, ніж будь-коли раніше. Додайте до цього складний економічний клімат, зменшення доступності капіталу, розчарування багатьох бізнес-лідерів у своїх інноваційних командах, і ми побачимо дуже турбулентне середовище для корпоративних інновацій.

Завдання ще ніколи не було таким кришталево чітким: досягти більших результатів, швидше і з меншими ресурсами. Для досвідчених інноваторів це звичайний бізнес, однак структурні зрушення готові змінити ландшафт управління інноваціями. Джессі Ніємінен (Jesse Nieminen), віцепрезидент із продуктів у HYPE Innovation і співвласник Viima, пропонує звернути увагу на кілька топ-трендів 2025 року.

1. Інновації як розподілена стрижнева спроможність

В умовах обмежених бюджетів, розвитку штучного інтелекту та інших трансформаційних технологій, нагальної потреби організацій перевинаходити себе, стає зрозуміло, чому інновації дедалі частіше належать окремим бізнес-підрозділам.

Цей зсув може бути викликаний необхідністю — бізнесом, який потребує трансформації, або просто прагненням до кращого стратегічного узгодження та більш вимірюваних результатів.

Звичайно, потреба в інноваційній експертизі все ще існує, але роль корпоративних інноваторів, безсумнівно, еволюціонує. Замість того, щоб безпосередньо впроваджувати інновації, вони стають провідниками та вчителями, які допомагають організації в цілому ефективно впроваджувати інновації.

Інновації зараз перебувають на такому ж перехідному етапі, як і ІТ в епоху цифрової трансформації кілька десятиліть тому: про точний метод і підхід можна сперечатися, але ясно одне: кожна організація має зробити інновації своєю стрижневою спроможністю. Так само, як деякі організації є «цифровими аборигенами», ситуація з «інноваційними аборигенами» аналогічна.

Щоб досягти цього, кожна організація повинна мати 3 ключові елементи:

• Фреймворки, набори інструментів і найкращі практики. Інновації — це не (завжди) складна наука, але ви все одно мусите знати, що ви робите. Щоб досягти цього, організації необхідно забезпечити своїх співробітників практичними інструментами, фреймворками і методами, бажано у форматі добре розробленої інноваційної системи або програми. Нещодавно опублікована серія стандартів ISO 56000 є чудовою відправною точкою, але їх потрібно доповнити інструментами, якими зможуть користуватися інноватори в масштабах всієї організації.


• Навчання, коучинг і підтримка. Хороша структура слугує ефективним і дієвим стартовим майданчиком, але без належної підготовки більшість працівників не отримають від неї жодної користі. Саме тут корпоративні інноваційні лідери відіграють ключову роль. Вони мають організувати навчання та сприяння інноваторам в організації, а також навчити людей, як долати поширені перешкоди.


• Масштабована та адаптивна підтримка системи. Щоб отримати вимірювані результати від інновацій, вам потрібно ввести вашу програму в дію. Навіть найкраще розроблені програми з високоефективними лідерами та тренерами можуть мати труднощі з масштабуванням своєї роботи та отриманням бажаних результатів без належної системної підтримки.

2. Штучний інтелект як прискорювач

Штучний інтелект стає важливим інструментом для корпоративних інноваторів, і можна з упевненістю сказати, що він відіграє величезну роль у майбутньому інноваційного менеджменту.

Генеративний ШІ (GenAI) останнім часом перебуває в центрі уваги, і небезпідставно, але це ще не все. Коли ви поєднуєте новітні моделі GenAI з перевіреними інноваційними практиками, більш традиційними алгоритмами машинного навчання та даними з вашої інноваційної екосистеми, ви отримуєте потужний інструментарій, який уможливлює безліч різноманітних варіантів використання.

ШІ може:

• Аналізувати та структурувати великі масиви даних.
• Надавати дієві рекомендації.
• Допомагати користувачам ефективніше знаходити потрібну інформацію.
• Завчасно виявляти ринкові сигнали.
• Генерувати нові ідеї.
• Коучити інноваторів, щоб покращити їхню діяльність.

Спільним знаменником для всіх них є те, що ШІ може допомогти впорядкувати, автоматизувати та прискорити роботу, а також забезпечити простіший доступ до інформації та навичок, які раніше були надбанням лише кількох експертів в організації.

Однак масштабування переваг штучного інтелекту не позбавлене викликів. Більшість працівників не стануть експертами-підказниками чи аналітиками даних, які знають усі найкращі інноваційні практики. Отже, щоб розкрити реальні переваги використання ШІ, вам знадобиться потужна система, спеціально розроблена для корпоративних інновацій і глибоко інтегрована з ШІ в усіх сферах. При правильному розгортанні ШІ може допомогти демократизувати, масштабувати і прискорити інновації, як ніколи раніше.

3. Демократизація інновацій

Третій тренд ґрунтується на перших двох. Оскільки інновації набувають статусу стрижневої спроможності, яка краще підтримується інструментами, процесами та технологіями, вони також стають більш демократичними.

Ось три ключові зрушення, що зумовлюють цю трансформацію:

• Інструменти, структури та найкращі практики інновацій стають більш доступними, зрозумілими та простими у використанні. Це полегшує кожному, хто хоче стати інноватором, стати на правильний шлях і уникнути багатьох поширених помилок початківців.


• Технології знижують бар’єри для входу на ринок. Завдяки таким технологіям, як 3D-друк, low/no-code та GenAI, створювати прототипи інновацій — незалежно від того, чи це цифрові рішення, фізичні продукти чи вдосконалення процесів — стало простіше, швидше та дешевше.


• Організації шукають більше інновацій знизу вгору, під проводом працівників і команд, а також інтрапренерства. Корпоративні інновації більше не залежать виключно від топ-менеджменту. Хоча керівництво має визначати стратегію та цілі, все більше організацій прагнуть розширити можливості своїх співробітників, щоб допомогти їм досягти бажаних результатів. Все починається з ідей, але самоорганізовані команди, бізнес-підрозділи та програми інтрапренерства також набувають все більшої популярності. Компанії все частіше хочуть заохочувати працівників думати і діяти як підприємці.

Коли ви поєднуєте всі три фактори разом, вони створюють потужну комбінацію, яка може вивести організацію на нові вершини інновацій і зростання.

4. Партнерські інновації та венчурна клієнтська модель

Жодна організація, незалежно від того, наскільки вона велика чи потужна, не може вмістити всі найкращі таланти з кожної області. Ось чому синдром «винайдено не тут» може бути особливо небезпечним.

Коли вам потрібно рухатися швидко, але з меншим бюджетом, найкращим рішенням буде залучити таланти з-поза меж вашої організації.

У чому фішка? Партнерство з лідерами та першопрохідцями у вашій сфері, щоб пришвидшити час виходу на ринок та отримати цінні інсайти. Такими партнерами можуть бути науково-дослідні інститути, університети або, все частіше, стартапи.

Історично великі організації покладалися на акселератори або інвестиції корпоративного венчурного капіталу (CVC) для співпраці зі стартапами. Однак обидва підходи мають обмеження:

• Навчання є непрямим і вторинним.
• Вони часто не можуть безпосередньо сприяти досягненню стратегічних бізнес-цілей.
• Інвестиції CVC вимагають значного капіталу, який можна було б спрямувати в інше русло.

Який же підхід кращий? Венчурна клієнтська модель. Цей підхід дозволяє організаціям виступати в ролі клієнтів і партнерів із розвитку стартапів, які відповідають їхнім стратегічним цілям, що призводить до:

• нижчих витрат та швидшого виходу на ринок.
• прискореного навчання через пряму взаємодію.
• швидкої окупності інвестицій завдяки використанню існуючого масштабу організації.

Щоб досягти успіху в цій моделі, вам потрібен системний підхід, правильні інструменти і чіткий фокус на вирішенні реальних бізнес-проблем, а не просто на тому, що приємно мати.

Венчурна клієнтська модель, описана в останньому звіті Gartner «Hype Cycle for Innovation Practices», об’єднує всі ці елементи разом, що робить її надійною та ефективною стратегією для стимулювання інновацій.

5. Міжгалузева колаборація

Спираючись на тренд партнерства, компанії все частіше виходять за межі своїх галузей у пошуках інноваційних можливостей.

Досвідчені інноватори знають, що не існує такої речі, як нова ідея. Кожна ідея — це просто комбінація попередніх концепцій та ідей, застосованих для вирішення конкретної проблеми. У партнерстві з організаціями з різних галузей, компанії можуть використовувати високотехнологічні, спеціалізовані спроможності, щоб розкрити дивовижні можливості та подолати часто складну фазу впровадження інновацій.

Так, ми спостерігаємо все більше і більше стратегічних партнерств між компаніями з різних галузей. Наприклад, автомобільні та медико-біологічні фірми співпрацюють з технологічними компаніями, щоб не просто вчитися один у одного, а й створювати гібридні рішення та продукти, які відкривають нові можливості для клієнтів і дозволяють здійснювати прориви, яких жодна з цих галузей не змогла б досягти поодинці.

6. Сталий розвиток та інновації, орієнтовані на ESG

Останніми роками ініціативи ESG (екологічність, соціальність і корпоративне управління) відійшли на задній план через економічний тиск і дедалі зростаюче розчарування. Багато організацій впроваджували ESG на поверхневому рівні — обіцянки та політики з незначним реальним впливом, — що призвело до скептицизму щодо їхньої цінності.

Однак фундаментальна потреба в трансформації залишається критично важливою. Від подолання дефіциту державного бюджету до боротьби зі зміною клімату — нагальна потреба у сталих інноваціях є більшою, ніж будь-коли.

Що змінилося? Рушійні сили та сприятливі фактори вже чітко визначилися:

• Регуляторний тиск: уряди запроваджують суворіші вимоги до сталих практик.
• Технологічний прогрес: прориви у відновлюваній енергетиці, електрифікації, штучному інтелекті та циркулярних рішеннях надають інструменти для реальних змін.
• Споживчі вподобання: зрушення в бік сталого розвитку впливають на попит і формують циркулярні економічні моделі.

Для інноваторів це «ідеальний шторм» — унікальна можливість здійснити прорив, який змінить світ як для їхніх організацій, так і для планети. Сталий розвиток — це вже не просто «річ, яку добре мати», а стратегічний імператив, що робить орієнтовані на ESG інновації одним з найважливіших трендів, які формують майбутню корпоративну стратегію.

Висновок

Ці тренди підкреслюють трансформаційний зсув у бік більш гнучких, стійких та орієнтованих на зовнішнє середовище інноваційних практик. Прийнявши ці зміни, організації можуть не лише залишатися конкурентоспроможними на глобальному ринку, що стає дедалі складнішим і швидкоплинним, але й відкрити нові можливості для створення цінності, посилення впливу та забезпечення перспективності своїх стратегій.

Ілюстрація: renascence.io