Інноваційний потенціал фірми: слабка ланка

Коли після завершення сезону святкового шопінгу маркетологи й аналітики розмірковують, чому продаж нових продуктів стрімко пішов вгору або, навпаки, залишився «на нулі», дискусія обертається навколо таких речей, як ціноутворення, брендинг чи дистрибуція. При цьому питання гнучкості ланцюга постачань, здебільшого, залишається поза полем їхньої уваги.

За оцінками аналітиків, рівень провалу нових продуктів у деяких категоріях може досягати 90%. Отже, проста логіка підказує: що більше даних стосовно різних учасників ланцюга постачань «видобудуть» компанії, то з більшою ймовірністю запуск новинки буде успішним. Але відповідно до даних поведеного американськими фахівцями дослідження¹, все набагато складніше. Компанії фізично не можуть врахувати всю різнопланову інформацію, що надходить із різних джерел. Їм потрібна адаптивна система управління ланцюгом постачань, що дала б змогу передбачити швидкі зміни ринкових трендів та, відповідно, модифікувати свою пропозицію.

Прийнято вважати, що поповнюючи й вдосконалюючи базу своїх спеціалізованих знань, компанії зможуть створювати реалістичніші плани комерціалізації, впроваджувати стратегії, які найкраще відповідають очікуванням споживачів, та вчасно розпізнавати нові можливості. Втім, однієї лише технічної експертизи недостатньо. Практика показує, що компанії, котрі занадто покладаються на інформацію, яка переломлюється крізь лінзи сприйняття різних учасників ланцюга постачань, часто виводять на ринок продукти, недостатнього продумані, не новаторські за своєю сутністю або такі, що відбивають точку зору вузької групи людей. Окрім цього, інформаційне перевантаження може спричинити затримку старту, а надмірне покладання на зворотний зв'язок від партнерів подеколи змушує фірми «триматись» за постачальників, які не відповідають їхнім вимогам.

Автори провели опитування менеджерів, інженерів та віце-президентів 229 великих американських виробничих компаній, які представляють, зокрема, транспортну, хімічну та фармацевтичну галузі, сектори виробництва електроніки й споживчих товарів. Як зазначають дослідники, хоча не всі інформаційні джерела мають однакове значення для успіху старту (котрий визначається як досягнення цілей із комерціалізації в рамках бюджетних та часових обмежень), разом вони взаємодіють у спосіб, що може підвищити ймовірність прибуткового запуску.

Наприклад, інформація від постачальників може зробити процес розробки більш адаптивним. Але ці ж самі дані практично не несуть у собі значущої цінності для розвитку інноваційного потенціалу фірми. І, навпаки, відомості, отримані від споживачів і конкурентів, безпосередньо впливають на продуктивність стратегії інновацій, бо дозволяють приймати оптимальніші рішення щодо того, які нововведення можуть стати рушіями генерування надходжень (скажімо, яку нову функціональність слід додати чи яка маркетингова стратегія може принести найбільшу віддачу).

Інакше кажучи, інформація від постачальників хоча і не має чітко визначеної цінності для інноваційного процесу в цілому, може допомогти компаніям створити гнучкіший ланцюг постачань, що, у свою чергу, збільшує їхні шанси на успішний вивід нових продуктів на ринок.

Автори наголошують, що адаптивність є критично важливим чинником, бо дозволяє інженерам та маркетологам вдосконалювати пропозицію практично до останніх хвилин перед стартом, що збільшує ймовірність успіху, а тому, зрозуміло, позитивно впливає на фінансовий результат.

На думку дослідників, адаптивність — це щось на кшталт «секретної зброї», котрою володіють по-справжньому інноваційні фірми. За їхніми словами, «адаптивність у контексті стосунків із постачальниками, управління активами та здійснення інвестицій допомагає створювати життєздатні варіанти майбутніх інноваційних програм».

Здавалось б, це очевидний факт. Проте для більшості компаній «ефективне» управління ланцюгом постачань — майже ідея фікс. Тому управлінці роками ретельно конструюють мережі постачань, оптимізують набір матеріальних активів та формують вигідні стосунки з партнерами. Але це може стати суттєвим обмеженням для розвитку інноваційного потенціалу компанії. Тому, на переконання авторів, менеджерам варто перейти до використання таких гнучких механізмів, як короткострокові контракти, оренда обладнання, аутсорсинг виробничих та операційних процесів, таким чином підвищуючи рівень адаптивності інноваційних програм, і, відповідно, прибутковість бізнесу.

За матеріалами "Weak Links in the Chain", strategy+business.

¹ Джерело: Тобіас Шоенгерр (Tobias Schoenherr) (Мічиганський державний університет) та Морган Свінк (Morgan Swink) (Техаський християнський університет) «The Roles of Supply Chain Intelligence and Adaptability in New Product Launch Success» («Ланцюг постачань: інформація й адаптивність як чинники успішного запуску нового продукту»), Decision Sciences, жовтень 2015.