Оцінка розвитку лідерства

Володіючи правильними інструментами та фокусом, організації можуть відстежувати прогрес і здійснювати оцінку ефективності програм розвитку лідерства, стверджує Шарон Деніелс (Sharon Daniels), президент та CEO компанії AchiveGlobal, у виданні Chief Learning Officer.

Розвиток лідерства для організацій має надзвичайно велике значення у будь-якому середовищі. Але його значення стає найбільш очевидним, коли настають моменти непевності (такі як сучасна світова економічна криза). А все тому, що лідерство — а точніше, його нестача — може мати велетенський негативний вплив на результативність бізнесу. І економічна криза — це лише один з прикладів. Згадайте хоча б той самий Enron. Чи крах доткомів.

Коли йдеться про оцінку програм розвитку лідерства, дуже важливо дати собі відповідь на два запитання: чи вдалося розробити програму, яка дійсно здатна надихати лідерів; та чи існують правильні метрики, які допомогли б оцінити результативність цієї програми. Бізнеси задаються логічним запитанням: де ті інструменти, які допоможуть визначити, що програми розвитку лідерства (на які витрачаються велетенські гроші) діють і приносять необхідні результати.

Нещодавнє дослідження, проведене Center for Effective Organizations при University of Southern California, виявило, що "попри труднощі з визначенням впливу на бізнес програм розвитку лідерства, оцінка їх ефективності має дуже велике значення. Адже, якщо наставництво покращує лідерські навички, але ці навички не мають жодного впливу на результативність бізнесу, тоді і наставництво можна назвати неефективним".

Бізнеси та інші організації палко виступають за оцінку повернення інвестицій у грошах чи інших вимірюваних одиницях. Для HR-менеджерів компаній стає дуже важливо забезпечити вище керівництво адекватною методикою оцінки для того, щоб продемонструвати важливість програм розвитку для персоналу.

Вивчення найкращих практик та основних принципів лідерства — це одна річ. Але реальна цінність програми стає очевидною тоді, коли працівники не лише розуміють принципи, але й мають весь необхідний інструментарій для того, щоб застосовувати їх на практиці, досягаючи при цьому цілей компанії. Адже ніхто не буде вірити, що компанія працює, на слово.

Але, хоча корпорації витрачають в середньому 36% свого прибутку на витрати, пов'язані з персоналом (за даними BNET), лише 1 із 5-ти респондентів говорить про хоча б часткове розуміння віддачі від цих витрат.

Синхронізація бізнес-результатів з оцінкою

Окрім цілком вимірюваної грошової вартості, статистика лідерських програм пропонує нам цілком передбачувану цінність: вона показує, чи застосовують люди, що пройшли такі програми, свої знання на практиці. А відповідно, і компанії можуть оцінити своїх співробітників за принципом: наскільки ефективніше ті почали працювати після проходження тієї чи іншої програми.

Більшість лідерських програм повністю покладаються на оцінку першого рівня. Цей рівень передбачає збір суб'єктивних вражень працівників про навчання: Чи сподобалася програма працівникам? Чи було оточення сприятливим для навчання? Чи почувалися вони комфортно під час навчання?

Більш комплексний рівень оцінки передбачає додавання від 2-х до 4-х рівнів аналізу, який включає плани працівників щодо застосування отриманих знань та оцінку самих знань. Такий аналіз покликаний відповісти на запитання: "Чи спрацювала програма розвитку лідерства?"

"Такий тип оцінки виходить за рамки традиційних методів, — говорить Джефрі Берк (Jeffrey Berk), операційний менеджер KnowledgeAdvisors. — Ми збираємо дані, які стосуються лідерства в одну базу даних, у якій існує безліч аспектів для порівняння. На даному рівні моніторингу, якщо він вбудовується у програму розвитку, компанії можуть отримувати найбільш детальну документацію".

Одним із методів збору є багаторівневий зворотній зв'язок, який включає всіх зацікавлених осіб — керівника людини, яка навчається, його безпосередніх підлеглих та колег. Оцінка такого типу вказує на можливість вирахувати повернення інвестицій від навчання. Створюючи програму розвитку лідерства, компанії повинні відразу задуматися про ті дані, які будуть відстежуватися.

"Працівники Menasha були здивовані, що навіть у період кризи компанія наголосила на важливості навчання як основної складової її стратегії", — розповідає Майк Вейт (Mike Waite), президент Menasha. "Насправді ж компанія просто хоче дати людям навички, необхідні для того, щоб справлятися з кризою та стресами, які сьогодні стали звичною справою для багатьох".

Маючи близько 2000 працівників, Menasha визнали, що їм не вистачає ефективної комунікації між керівниками та підлеглими. Тому було вирішено провести програму розвитку лідерства для того, щоб встановити більш тісний зв'язок та спонукати до комунікації.

Більше того, керівники поставили чіткі і вимірювані цілі перед курсом:

• підвищити рівень результативності керівників у їх щоденній наставницькій взаємодії з прямими підлеглими;
• розробити просту, але дієву "мову" для лідерів, наставників та керівників;
• покращити навички керівників та їх відчуття впевненості під час управління. Особливо в тих питаннях, які стосуються надавання та отримання зворотнього зв'язку.

Результати цієї програми вимірювалися, а опитування її учасників показало, що 91,8% очікують, що програма матиме значний позитивний вплив на компанію та співробітників, який проявлятиметься у зростанні мотивації та, як наслідок, підвищенні результативності.

Але, як би там не було, інвестиції в оцінку програм лідерського розвитку дають змогу компанії повністю продемонструвати ефективність цих програм не лише керівникам компанії, але і їх учасникам. Тільки вони здатні довести, що програма справді варта того часу та зусиль, які були на неї потрачені.

За матеріалами "Hard Numbers: Measuring Leadership Development", Chief Learning Officer.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.