Соціальні медіа в бізнесі: нюанси управління

Тема соціальних медіа все актуальніша для бізнесу. Якщо під час дослідження, проведеного виданням MIT Sloan Management Review спільно з компанією Deloitte 2011-го року, 52% респондентів зазначили, що вважають соціально-медійний напрям «важливим» або «певною мірою важливим», то через рік таку відповідь дали 74% опитаних. А під час аналогічного дослідження, проведеного цього року, 73% респондентів сказали про важливість розвитку цієї діяльності у найближчій перспективі, а 90% — впродовж наступних трьох років. Отже, виникає запитання, як слід підійти до управління соціально-медійною діяльністю фірми.

Ілюстрація: Shutterstock

Узагальнивши відповіді респондентів, дослідники визначили основні кроки, які потрібні для ефективного запровадження соціально-медійних ініціатив.

Представити візію майбутніх змін

Керівники повинні усвідомлювати: одне лише запровадження соціальних медіа не принесе компанії жодних переваг — але ці інструменти можуть дати змогу менеджерам, персоналу і клієнтам взаємодіяти у кардинально відмінний ніж завжди спосіб, таким чином створюючи можливості для втілення нових підходів до ведення бізнесу.

Кардинальне змінювання комунікації стає реальним тому, що раніше роз’єднані люди (в першу чергу представники фірми та її клієнти) отримують можливості для обміну знаннями та вчинення на основі цього практичних дій. Наприклад, KLM вирішила використати свій Twitter-аккаунт як віртуальний «стіл знахідок» для пасажирів, які забули цінні речі в літаку, але не можуть за ними повернутися, бо вже пройшли паспортний та митний контроль.

Варто зазначити, що ця ідея з’явилася в компанії через певний час після відкриття цього аккаунту. Тож на початку лідери не обов’язково повинні знати, як саме використовуватиметься медіа-інструменти, але важливо, щоб вони мали візію їхнього трансформаційного потенціалу та спромоглися ефективно донести її до персоналу. Якщо люди розумітимуть, як інноваційні програмні додатки зможуть покращити бізнес-результати, вони активно шукатимуть ідеї, як це зробити.

Такий лідерський виклик дуже точно передає латинський вираз solvitur ambulando (шукаємо рішення дослідним шляхом). Адже керівники зможуть реалізувати потенційні переваги соціальних медіа, тільки даючи «зелене світло» експериментуванню.

Надихати, підтримувати і вислуховувати

Якщо керівники просто нададуть розпорядження використовувати соціальні медіа, то з цього навряд чи щось вийде, — це одна із думок, яку найчастіше висловлювали респонденти. Оскільки запровадження медіа-інструментів потребує трансформування різних аспектів діяльності компанії, обсяг їхнього застосування персоналом може збільшуватися лише поступово.

Тому управління напрямом соціальних медіа неможливо вибудовувати на наказах. Замість цього лідери повинні використовувати внутрішні маркетингові програми, мета яких — чітко донести до кожної людини в компанії, який потенціал несуть у собі нові інструменти. Дуже часто реалізація таких ініціатив розпочинається знизу, коли формується група прихильників соціальних медіа, котрі стають їхніми першими адептам та надають користувачам цих інструментів потрібну інформацію та допомогу. У більшості випадків такі прихильники діють на волонтерських засадах, але з часом, у міру розвитку медійного напряму, можуть отримувати формальні посади.

Ще однією критично важливою роллю, яку відіграють перші прихильники нових інструментів, є поширення серед персоналу інформації (краще у формі розповідей) про те, чого досягли інші фірми, які взяли на озброєння соціальні медіа та придумали цікаві і незвичні способи їхнього застосування.

Лідерам слід якнайуважніше вислуховувати інформацію, яку надають члени групи прихильників. Бо лише так вони матимуть реальну картину того, як персонал використовує медійні інструменти та яку користь це дає бізнесу. Враховуючи те, що соціальні медіа радикально змінюють спосіб виконання роботи, події, що відбуваються в рамках соціально-медійних ініціатив, подеколи можуть набирати неочікуваних обертів. Тому «розвіддані», які збирають прихильники, мають неабияку цінність для керівників. Бо на підставі цієї інформації останні можуть відзначати найуспішніших користувачів, вчасно відреагувати на збої в програмах, нівелювавши їхні небажані наслідки, та при необхідності припиняти реалізацію невдалих проектів, віддаючи перевагу ініціативам, що потенційно можуть принести кращі результати.

Зрозуміло, що запровадження медійних ініціатив без проблем не обійдеться. Скажімо, якщо замість традиційних електронних повідомлень компанія почне застосовувати сучасну комунікаційну платформу, то, можливо, не буде потреби вказувати у листі прізвище кожного більш-менш значущого стейкхолдера. Це раціоналізує комунікаційний процес, але одночасно може комусь не сподобатися. Здавалося б дрібниця, але, прагнучи уникнути проблем, працівники намагатимуться діяти за засадою найменшого спротиву. Таким чином, щоб уникнути повернення до «бізнесу, як завжди», керівники мусять безкомпромісно підтримувати використання нових інструментів та підходів.

Корегувати курс

Ефективний підхід до управління соціально-медійним напрямом являє собою спіралеподібну петлю зворотнього зв’язку. Лідери формулюють візію для напряму соціальних медіа, результати запровадження якої можуть суттєво відрізнятися від очікувань. У свою чергу, прихильники ініціативи надають керівникам інформацію стосовно сильних і слабких сторін проекту, загроз і можливостей, котрі несе у собі ініціатива, що дозволяє керівникам відкоригувати свою візію та налаштувати компас для наступного етапу подорожі.

Лідерів, які таким чином підходять до управління ініціативою, в жодному разі не можна звинувачувати у браку рішучості. Адже кожний крок у напряму розвитку соціальних медіа змінює те, як функціонує ваша організація, як ви взаємодієте з клієнтами, і навіть впливає на конкурентне середовище, в якому ви дієте. Тому лише скорегувавши курс руху на кожній фазі, ви зможете успішно спланувати наступний етап. Натомість, діючи за принципом «Повний вперед!», ви, найімовірніше, ніколи не досягнете бажаної мети, а лише наразите організацію на непотрібні ризики.

За матеріалами "The Paradox of Leading a Social Business", MIT Sloan Management Review.