Диджиталізація: одинадцять порад для лідерів
Хоча диджиталізація — це реальність, з якою стикається практично кожна фірма, деякі дослідники вважають, що керівники повною мірою не розуміють сутності змін цього типу. Зокрема, такий висновок зробили в ході своїх досліджень Лірі Андерссон (Liri Andersson), засновник консалтингової компанії This Fluid World, та Лудо Ван дер Хейден (Ludo Van der Heyden), професор INSEAD.
Звертаючись до свого досвіду спілкування з керівниками, Андерссон та Ван дер Хейден зазначають, що 10 років тому на запитання «З чим у вас асоціюється слово "цифровий"?» лідери в основному відповідали: це щось, пов’язане із соціальними медіа. Сьогодні ж керівники кажуть, що це програмні додатки, «великі дані», тривимірний друк, «хмара» чи інші цифрові технології. «Всі ці відповіді є одночасно як правильними, так і неправильними; бо найважливішим є не окремі "плоди" диджитал-революції, а їхній кумулятивний ефект, що змінює саму сутність бізнесу та організацій, — пишуть автори, додаючи: «Більше немає границі, яка б розмежовувала світ до і після цифризації; зараз диджиталізація — це бізнес, а бізнес — це диджиталізація».
Андерссон та Ван дер Хейден наводять дані проведеного 2016-го року опитування 1 160 управлінців, яке показало, що, здебільшого, членам рад директорів бракує розуміння ситуації та знань, потрібних для того, щоб очолити цифрову трансформацію. Тому вони підготували звіт «Directing Digitalisation: Guidelines for Boards and Executives» («Керування процесом диджиталізації: рекомендації для рад директорів та топ-менеджменту»), в основі якого — дані кількох досліджень, які повели автори, та їхній практичний різноплановий досвід.
Ось основні моменти, які Андерссон та Ван дер Хейден радять врахувати лідерам, котрі приступають до планування диджитал-трансформації.
Зовнішнє середовище
1. Диджиталізація вимагає об’єктивності розуміння середовища, в якому функціонує ваш бізнес
Стратегічні моделі, створені в аналогову епоху (наприклад, модель п’яти сил конкуренції Майкла Портера) потребують переосмислення. Бо в міру прогресу цифризації традиційні вхідні бар’єри заміщуватимуться бар’єрами нематеріальними. І якими б міцними не були позиції компанії в галузі — це ніколи не компенсує відсутності в неї таких активів, як довіра; значуща ціль; місія, що знаходить широкий відгук серед споживачів та громадськості в цілому; цілісність корпоративної особистості.
Організація
2. Можливо, доведеться переформулювати зміст місії компанії
Не виключено, що потужний «зсув» у зовнішньому середовищі поставить під сумнів існування не тільки окремих фірм, але й цілих галузей. Члени рад директорів та керівники компанії мусять поставити під сумнів всі припущення, на яких ґрунтується місія компанії, її позиціонування в галузі, а також бізнес-модель і підходи до провадження діяльності.
3. Потрібно чітко визначити зміст понять, пов’язаних із диджитал-сферою
Цифрова перевага криється не тільки в можливості адаптувати продукти й сервіси до потреб окремих клієнтів — але й у створенні стратегії та структури, котрі б якнайкраще відповідали особливостям фірми. Замість того аби шукати універсальні рекомендації щодо планування цифрової трансформації, фірми мусять розробити власну «дорожню карту» диджиталізації. Розпочати це можна з розробки внутрішнього словника, який би включав тлумачення пов’язаних із цифризацією ключових слів, термінів та понять. Слід врахувати, що він, як і будь-який інший словник, потребуватиме частого оновлення.
Замість того аби шукати універсальні рекомендації щодо планування цифрової трансформації, фірми мусять розробити власну «дорожню карту» диджиталізації
4. Кожен член організації повинен розуміти зміст диджиталізації та долучитись до цього процесу
У цифровій трансформації може бути задіяно багато зовнішніх експертів, але у підсумку відповідальність за її результат несе сама фірма. Успіх ініціативи значною мірою залежить від співпраці всіх організаційних рівнів —від молодих спеціалістів до членів ради директорів. У практичному вираженні це означає поєднання цифрової грамотності міленіалів з досвідом та мудрістю керівників вищих рівнів.
5. Опорою диджиталізації має стати корпоративна культура
Цифрова революція за своєю сутністю носить більшою мірою культурний, а не лише технологічний характер. Як і будь-яка інша масштабна культурна зміна, диджиталізація може втілитись у реальність тільки за умови, що її «ядром» стануть топ-менеджери та члени ради директорів.
6. Диджиталізація потребує тіснішої співпраці всіх стейкхолдерів
Щоб диджитал-трансформація принесла бажані результати, потрібна добре налагоджена взаємодія акціонерів, членів рад директорів, керівників вищих рівнів, менеджерів та пересічних працівників. Крім цього, оскільки цифризація розмиває границі між галузями, дедалі важливішою стає як міжфункціональна співпраця всередині компанії, так і співпраця із зовнішніми гравцями.
7. Важливо активніше взаємодіяти з громадськістю
У минулому домінували компанії, а клієнтам було відведено підпорядковану роль. Проте в цифрову добу кожний може створити й монетизувати щось корисне чи цікаве. Так само легко споживачі можуть зруйнувати бізнес, наносячи йому удари — твіт за твітом. Все це означає, що процес творення цінності спільно зі споживачем стає для компаній і вкрай простим, і надзвичайно важливим. У майбутньому переможцями стануть фірми, які позиціонуватимуть себе як структури, що сприяють реалізації мрій клієнтів.
Стратегія
8. Стратегічний процес стає безперервним
Давно минули часи, коли компанії могли мислити категоріями п’ятирічних стратегічних планів. Сьогодні, коли основні бізнес-тренди постійно змінюються, формулювання та реалізація стратегії має відбуватись паралельно — в ідеалі як безупинний цикл, що базується на «петлі» зворотного зв’язку.
У майбутньому переможцями стануть фірми, які позиціонуватимуть себе як структури, що сприяють реалізації мрій клієнтів
9. Все більшою мірою дані стають основним рушієм процесу прийняття рішень
Зараз, коли є величезна кількість прогнозних та аналітичних інструментів, вибори типу «або…або» виглядають чимось безнадійно застарілим. А без використання «великих даних» те, що прийнято називати «припущеннями, що ґрунтуються на фактах», у кращому разі є «пострілами всліпу».
10. Диджилалізація спонукає фірми освоювати «невідомі території»
Планування трансформації, що спричинить «підрив» бізнесу, вимагає вивчення бізнес-моделей новаторського типу та пошуку нових джерел генерування надходжень. Організаціям доведеться проводити складні та ризиковані експерименти та розвинути в собі звичку безперервно навчатись. А члени рад директорів та керівники мусять підвищити свій «поріг» сприйняття ризику, а також станів неясності й невизначеності.
11. Сутність диджиталізації полягає у безупинності змін
У доцифровому світі одна масштабна трансформаційна ініціатива могла приносити «дивіденди» впродовж років (а інколи й десятиліть). Сьогодні ж про це можна забути. Лідери повинні інкорпорувати до ДНК своїх організацій прагнення безперервного змінювання та постійно розвивати їхню здатність до цього.
Підсумовуючи, Андерссон та Ван дер Хейден пишуть: «Малоймовірно, що корпоративне лідерство в його сьогоднішньому вигляді переживе цифрову революцію. Аби ради директорів та топ-менеджмент демонстрували дієвість у процесі виконання своїх ролей — потрібно кардинально змінити сутність цих функцій або, можливо, навіть їх "підірвати"».
За матеріалами "11 Leadership Guidelines for the Digital Age", INSEAD Knowledge.
|
