Програма змін: що може стати запорукою успіху

Які підходи до запровадження масштабних змін дають проекту більше шансів на успіх? Це питання стало темою дослідження, проведеного фахівцями компанії McKinsey Рафаелєм Пустковскі (Raphael Pustkowski), Джессом Скоттом (Jesse Scott) та Джозефом Тесвіком (Joseph Tesvic)^*.

Автори дослідження сконцентрувалися, зокрема, на вивченні семи імплементаційних спроможностей фірми, які відповідно до системи McKinsey Implementation Capability Assessment є критично значущими для успіху. За результатами дослідження, ймовірність успішної реалізації трансформаційних ініціатив компаніями-успішними імплементаторами (до цієї категорії віднесено фірми, показники імплементаційних спроможностей яких, згідно респондентів, відносяться до верхньої квартилі) у 4,7 разі вища, ніж у випадку організацій з нижньої квартилі. Крім того, на думку опитаних менеджерів компаній-лідерів, по низці фінансових показників їхні організації випереджають аутсайдерів десь на 30%.

Лідери і аутсайдери

Втім, можливо, найважливішим є те, що, як зазначили респонденти з компаній категорії «успішні імплементатори», через два роки з моменту завершення трансформаційної програми стійка цінність, генерована пріоритетними напрямами ініціативи, була удвічі вищою, ніж у разі компаній нижньої квартилі (див. малюнок). Врешті-решт, «витік» цінності відбувається на кожному етапі імплементаційного процесу. Трапляється і таке, що деякі напрями програми змін, визначені як пріоритетні, не реалізовуються. Деякі інші, хоча і втілюються, не мають жодного впливу на фінансовий результат. Але є і такі, що позитивно позначаються на фінансових показниках бізнесу, проте цей ефект не є тривалим. І лише ефективні імплементатори домагаються того, що переваги, котрі дала програма змін, мають позитивний стійкий ефект для прибутковості компанії. Отже, чого ми можемо навчитися в найкращих?

Таємниці успішного запровадження

Відповідно до результатів дослідження, ефективні імплементатори перевершили гравців, що опинилися у нижній квартилі, по кожному з семи показників Implementation Capability Assessment, серед яких:

1. чітке відчуття причетності до програми змін на всіх рівнях організації;
2. фокусування на пріоритетних напрямах змін;
3. чітко визначена відповідальність за конкретні дії, вчинені під час реалізації програми;
4. ефективне управління ініціативою;
5. планування стійкості запроваджених змін у тривалій перспективі;
6. застосування методики безперервного вдосконалення та, при потребі, оперативна розробка альтернативних планів;
7. достатність ресурсів та спроможностей для реалізації змін.

Ось приклади дій, що вчиняють компанії в рамках трьох із вищезазначених семи категорій.

• Відчуття особистої причетності до програми змін
  Керівники приділяють реалізації програм змін чимало часу та енергії. Дуже часто вони відмовляються від запланованих заходів для того, щоб надати практичну допомогу колегам. Також лідери демонструють на власному прикладі тип поведінки, потрібний для прищеплювання змін, що зазвичай потребує непростої особистісної трансформації. Такі дії лідерів формують відповідні установки у персоналу всіх щаблів.

• Фокусування на пріоритетних напрямах змін
  Використовуючи такі інструменти, як «дерево рушіїв цінності», менеджери, домагаються, аби персонал приділяв більшу частину свого часу організаційним пріоритетам. Управлінці доводять до відома працівників, які дії та результати є найважливішими для акціонерів компанії, її клієнтів та інших причетних до бізнесу сторін. Періодично вони проводять оцінювання діяльності підлеглих у контексті виконання пріоритетів компанії.

• Відповідальність за результати
  Менеджери відстежують діяльність підлеглих та швидко реагують на випадки відхилення від стандарту. Зокрема, для цього застосовуються ключові показники результативності, які організація відстежує із регулярною періодичністю, систематичне обговорення результатів праці команд, а також оцінювання діяльності працівників відповідно до їхніх індивідуальних цілей та показників.

І ще один секрет від найкращих імплементаторів світу. Компанії з верхньої квартилі вважають, що запровадження змін — це лідерське вміння, яке з часом можна і потрібно вдосконалювати. Матеріальним підтвердженням цієї думки є те, що у порівнянні з менш успішними гравцями, трансформаційні ініціативи у фірмах категорії «успішні імплементатори» очолюють керівники з відповідними знаннями та досвідом. Так, респонденти з таких фірм у 1,4 рази частіше, ніж їхні колеги з компаній-аутсайдери, зазначали, що особисто очолювали багатопланові трансформаційні ініціативи.

Керівники цілого світу постійно жаліються на те, що їхнім компаніям часто бракує спроможностей, потрібних для успішного запровадження масштабних ініціатив. Утім, як показало дослідження, при бажанні це можна змінити. Потрібно лише зрозуміти, які аспекти діяльності компанії найважливіші для успішного втілення трансформацій, розподілити їх за пріоритетами відповідно до ситуації у вашій фірмі, а далі системно працювати над їхнім вдосконаленням.

За матеріалами "Why implementation matters", McKinsey & Company.

^* Під час дослідження було опитано 2 тис. топ-менеджерів глобальних компаній.