Між старим і новим: як знайти гармонію в продажу

Як виводячи на ринок нові продукти водночас забезпечити стабільний продаж існуючих пропозицій? З цією непростою проблемою стикаються менеджери багатьох роздрібних компаній.

Ілюстрація: Shutterstock

З іншого боку, торгові агенти можуть віддавати перевагу просуванню вже апробованої пропозиції. Зрештою, це цілком зрозуміло: компаніям не цікаво накопичувати товарні запаси, що призводить і до зниження доходів, і до зростання витрат на складування, а також до різкого падіння ціни існуючих продуктів. Наприклад, згідно дослідження, проведеного 2011-го року, ціна на деякі цифрові фотоапарати знизилась майже на 60% в період між їх виведенням на ринок та появи на ньому нового аналогічного продукту, навіть попри те, що ці пристрої все ще перебували на піку популярності.

Здавалося б, ритейлерам доволі просто розв’язати цю дилему: достатньо спонукати своїх менеджерів виважено підходити до продажу продуктів обох поколінь. Але, як показало недавнє дослідження, проведене Мішелем ван дер Боргом (Michel van der Borgh) та Джероеном Шеперсом (Jeroen Schepers), фахівцями Технологічного університету Ейднховена (Нідерланди)^* — щоб реалізувати таку стратегію необхідно знайти правильний баланс між контролюванням торгового персоналу і наданням йому автономії, а також якомога ретельніше враховувати вік та попередній досвід працівників.

Автори дослідження проаналізували дані одного великого європейського роздрібного продавця електроніки, який досягнув суттєвого зростання обсягів продажу протягом останніх років. Кожний з торгових агентів цієї компанії займається реалізацією широкого набору продуктів, працюючи незалежно від своїх колег. Борг та Шеперс сфокусувалися на таких трьох найпопулярніших товарних категоріях, як мобільні телефони, навушники та ноутбуки (при цьому до категорії «нових» було віднесено продукти, що з’явилися в продажу впродовж шести попередніх місяців; до категорії «існуючих» — ті, які опинилися на полицях більше ніж рік тому).

Метою проведеного дослідниками опитування було з’ясування продажних переваг менеджерів (чи є вони прихильниками нових або існуючих продуктів — чи перших і других одночасно); рівня автономії кожного торгового представника, а також типу зворотнього зв’язку, який персонал отримував від своїх керівників. Крім цього, автори проаналізували дані компанії стосовно віку та попереднього досвіду працівників, а також вирахували, який чистий дохід від продажу товарів усіх трьох категорій генерували торгові агенти протягом шести місяців після проведення опитування.

Дослідження показало: якщо менеджери оцінюють результативність торгового персоналу строго за кількістю проданих позицій, це створює неповне (а тому й потенційно неправильне) уявлення про його вплив на фінансовий результат компанії. Так, «продажники» можуть демонструвати блискучі результати у сфері реалізації існуючих продуктів, але якщо вони продають їх за заниженими цінами, таким чином відволікаючи увагу покупців від придбання новіших та дорожчих моделей, це у підсумку веде до зниження прибутковості компанії в цілому. І насправді, як з’ясувалося в ході дослідження, структури, менеджери котрих переважно підтримують продаж існуючих продуктів, демонструють низький чи навіть від’ємний рівень прибутку.

Крім того, слід врахувати, що менеджери можуть покращити фінансовий результат через використання двонаправленої стратегії тільки за умови їхньої активної взаємодії з торговим персоналом. Інакше фокусування на одночасному продажу нових і існуючих продуктів може призвести до протилежного результату, бо працівники губитимуться, не розуміючи своїх пріоритетів. Отже, заохочуючи торгових агентів продавати існуючі продукти, менеджери повинні надавати їм дуже чіткий зворотній зв'язок, чітко визначаючи цілі та ролі працівників на підставі історії здійснених ними транзакцій.

Натомість, якщо справа стосується продажу нових пропозицій, то, виглядає, що занадто багато рекомендацій з боку менеджерів стримують намагання їхніх підлеглих успішно завершити продаж. Бо незалежність дій торгових працівників особливо важлива, коли вони виконують унікальні або дуже складні завдання, такі, як продаж останніх моделей певних продуктів. У таких випадках вони можуть вдосконалити свою стратегію продажу, інтегрувавши до неї свіжу інформацію, одержану під час вільного спілкування з клієнтами.

Особливо виважено менеджери повинні підходити до взаємодії з працівниками старших вікових категорій, котрі, як показало дослідження, складають все більшу частку торгового персоналу. В умовах відсутності достатньої свободи у процесі обговорення транзакції (через надмірне втручання менеджерів або в силу необхідності чітко слідувати політиці компанії), та, відповідно, не маючи шансів застосувати свій досвід, такі співробітники не будуть достатньо мотивовані до успішного завершення продажу. Найдоцільніше надати цим працівникам можливість самим знаходити баланс між продажем нових і існуючих продуктів.

З іншого боку, торговим агентам молодших вікових груп притаманне природне прагнення просувати нові продукти, але при цьому, відповідно до висновків дослідження, менеджери повинні пильно відстежувати та корегувати їхню діяльність.

За матеріалами "In with the New Products, and the Old Ones Too", strategy+business.

^* Висновки дослідження опубліковано у статті «Do Retailers Really Profit from Ambidextrous Managers?» («Чи насправді ритейлери отримують переваги від двонаправленої стратегії своїх менеджерів»), Journal of Product Innovation Management, липень 2014.