Новопризначений керівник: як запобігти провалу

Висновки різних досліджень говорять про те, біля 50-70% керівників зазнають провалу протягом перших 18-ти місяців перебування на новій посаді. Які ж проблеми можуть спричинити крах кар’єри багатообіцяючих управлінців? Ось що пише Рон Каруччі (Ron Carucci), співзасновник консалтингової компанії Navalent, автор кількох відомих книг, зокрема, бестселеру «Rising to Power» («Сходження до влади»).

Рон Каруччі (Ron Carucci)

Чому так часто зазнають невдачі новопризначені керівники і як цьому запобігти? Це питання лягло в основу масштабного дослідження, яке здійснила Navalent. Протягом 10-ти років було проведено більш ніж 2 700 всеохоплюючих інтерв’ю у 148 компаніях (серед яких були як малі сімейні фірми, так і корпорації з переліку Fortune 1000).

Як зазначили 76% новопризначених топів, програми підготовки до вищих управлінських посад, що реалізуються в їхніх компаніях, у найкращому випадку відповідають лише мінімальним вимогам; ще 55% — сказали, що не отримують безперервного зворотного зв’язку та практично не мають підтримки наставника, а 45% — назвали головною проблемою свої нереалістичні уявлення щодо змісту управлінської ролі.

Дослідники визначили чотири пастки, до яких найчастіше потрапляють новоспечені власники вищих корпоративних посад.

1. Гіперболізація особистості управлінця. Зайнявши посаду топ-рівня, менеджер відразу стає «знаменитістю» — об’єктом загальної уваги; а його особистість ототожнюється з функцією, яку він очолює. Так, лідер, котрий стоїть біля керма фірми, втілює в собі бізнес у цілому; а людина, котра керує, наприклад маркетинговим напрямом, сприймається рештою компанії як власне її маркетинг. Також природа лідерської ролі є такою, що індивід віддаляється від решти організації — у його взаємодії з колективом з’являються «білі плями». Цілком природно, що невидимі для інших «пустоти» заповнюються домислами. Деякі керівники дуже сильно дивуються, коли довідуються, скільки всього про них розповідають у компанії.

Лідерам слід запобігати ситуації, коли їхній образ починають формувати інші. Варто врахувати: що вищу посаду займає керівник, то важливішою стає репутація. Більше того, реноме починає жити власним життям поступово вислизаючи поза межі безпосереднього контролю свого власника. Ім’я лідера може сотні разів на день повторюватись по всій компанії, в тому числі й людьми, котрі ніколи з ним не зустрічались, але при цьому вважають, що «знають» про свого боса все. Так, 42% учасників дослідження сказали, що дуже часто їхні рішення пояснюються мотивами, далекими від реальних.

Отже, якщо керівникові відомо, що інші неправильно інтерпретують його рішення, потрібно набратися мужності й спростувати відверті домисли, а також взяти відповідальність за наслідки, котрі могли спровокувати неправильне трактування мотивів прийнятих рішень ще до того, як інші почнуть поширювати спотворену інформацію серед ширшої аудиторії.

2. Ефект «зіпсованого телефону». Все, що б не сказав лідер, піддається тлумаченням та наділяється якимось прихованим змістом, навіть якщо нічого такого й близько немає. «Я просто намагаюсь зав’язати розмову в ліфті, а на мене дивляться як на пророка Іллю; і загалом, щойно відкриваю рота, хтось намагається в цьому знайти якійсь «знак» — мені приписують речі, котрі я не тільки не висловлював вголос, але про які навіть ніколи й не думав», — поділився з авторами дослідження один новопризначений керівник.

На верхніх щаблях організації не буває малозначущих розмов. Зрозуміло, що лідери не повинні огороджуватись від решти компанії та спілкуватись із підлеглими виключно в рамках «офіціозу»; але при цьому слід завжди тримати в голові картину того, як їх сприймають оточуючі. Як сказав один із респондентів, «за вплив, який ви отримали, потрібно платити: тепер всі ваші коментарі, зауваження, пропозиції, навіть паузи в розмові набувають величезної ваги». Тому новоспеченим лідерам не варто пробувати здобути авторитет за рахунок різких чи необдуманих слів або дій, бо це може вдарити по них бумерангом. Потрібно знаходити час на те, аби добре подумати перед тим, як щось озвучити, а також якнайретельніше підібрати вирази для формулювання думки. Зваженість слів і дій є тим важливішою, чім більшим може стати радіус їхньої дії.

3. Брак нефільтрованої інформації. Дуже часто, зайнявши посаду вищого рівня, індивід з’ясовує, що інформаційні потоки, на які він раніше покладався, зненацька «пересихають». Один новоявлений керівник R&D-підрозділу розповів, що люди, котрі завжди були для нього надійним джерелом інформації, раптово почали вести себе цілком інакше — приховувати дані, намагаючись уникнути гострих ситуацій або «виторгувати» для себе певні переваги.

Інформація є найважливішим важелем впливу в організаціях. Те, чи надаватимуть підлеглі неприкрашені відомості керівникові, залежатиме від його реакції. Вибух роздратування у відповідь на неприглядну інформацію призведе до ретельної фільтрації всього, що потраплятиме до його «вух». І, навпаки, у міру того, як індивід демонструватиме все більшу готовність сприймати об’єктиві дані, він отримуватиме дедалі повнішу інформацію. Але її обсяг все одно не стане настільки повним, як «раніше». У будь-якому разі керівники мусять уникати непослідовності при реагуванні на різнопланові відомості (бо інакше люди просто боятимуться доводити до їхнього відома всю інформацію, яку мають) та завжди гідно сприймати неприємні новини та факти. Таким чином їхній доступ до нефільтрованої інформації розширюватиметься.

4. Спадщина старих стосунків. Напевно, найбільша небезпека для нового керівника криється у сфері стосунків, які сформувались всередині компанії. Бо колишні колеги (а не виключено, що серед них є друзі) стають підлеглими (або принаймні залишаються на нижчому щаблі), а колишні боси — новими колегами. 51% респондентів сказали, що через засилля «політики» на вищих рівнях їм доволі складно довіряти новим колегам.

Лідерам слід виходити з того, що «більше не буде, як раніше», навіть якщо в них є відчуття — «але ж сам я не змінився». Успішні керівники свідомо докладають зусиль, щоб перевизначити границі своїх стосунків у колективі: обговорюють свої нові пріоритети, питання доступності, обміну інформацією, взаємних очікувань та конфіденційності. Подеколи вести такі розмови не зовсім приємно, але лише так можна надати організації сигнал щодо бажання трансформувати стосунки, ґрунтуючись на довірі, а також вчасно розвіяти очікування тих колишніх колег, хто в душі сподівається отримати певні преференції для себе.

За матеріалами "4 Things That Sink New Executives, and How to Overcome Them", HBR.