Хочете мати інновації? Ставтесь відповідно до персоналу

Щоб мотивувати фахівців, здатних створювати ідеї нових продуктів, одних лише матеріальних стимулів для цього недостатньо. Тому компанії пропонують своїм «працівникам знань» систему різнопланових пільг (зокрема, це залучення до процесу прийняття рішень, привабливі пенсійні плани та програми участі в прибутках), а також формують сприятливе для творчої думки середовище. Серед найбільш відомих підходів — «правило 15%», запроваджене 3M ще 1948-го року, та «правило 20%» компанії Google.

Але чи дає таке ставлення до персоналу реальну віддачу? Дослідивши це питання, група спеціалістів із Гонконгу та Австралії¹ зробила однозначний висновок — «так».

Автори розпочали своє дослідження з аналізу бази даних KLD Socrates, яка, серед іншого, містить індикатори, котрі відбивають ставлення до персоналу. Ці метрики ґрунтуються на звітах як самих фірм, так і державних структур; відомостях громадських організацій, матеріалах ЗМІ та інформації, отриманої безпосередньо від представників компаній.

Протягом тривалого часу економісти використовують дані стосовно патентної діяльності як опосередкований показник інноваційної результативності фірм. Відповідно, дослідники інтегрували відомості з кількох баз даних з тим, щоб відстежити всі патенти, видані американським публічним компаніям, починаючи з 1992-го (коли ця інформація почала вноситись у Socrates) та включаючи 2011-й рік. Але простого переліку патентів недостатньо для визначення їхньої наукової та економічної значущості, тому дослідники також врахувати кількість посилань на певний патент, які містились у заявках на інші патенти (це вважається надійним опосередкованим показником цінності конкретного винаходу).

Аби виділити чинники, що стосуються політики ставлення до персоналу, автори врахувати кілька інших факторів, котрі також можуть мати вплив на якість інноваційної діяльності. Серед іншого — це масштаб фірми, її вік, структура власності, рівень кваліфікації управлінських кадрів, капітальні витрати, доходність активів, зростання обсягів продажу, сума боргу до сплати, готівкові заощадження, інвестиції в R&D-діяльність, інтенсивність конкуренції в галузі, ступень впливу профспілок та темпи здійснення M&A-транзакцій.

У цілому, як переконались автори, компанії, котрі мають вищі рейтинги стосовно їхнього ставлення до персоналу, володіють більшою кількістю патентів, на котрі є посилання в заявках на інші патенти.

Але самі по собі патенти мало що значать. Вони набувають реальної цінності тільки якщо втілюються в нові продукти, процеси чи сервіси, котрі дають змогу компанії суттєво збільшити обсяги своїх надходжень. Тому дослідники провели вимірювання реакції фондового ринку на винахід протягом трьох днів з моменту видачі патенту. Врахувавши поправку на ринкові умови та чинник волатильності доходності акцій, дослідники зробити висновок, що фірми, які краще ставляться до персоналу, не тільки отримують більшу кількість патентів, але й ці патенти мають більшу цінність у сприйнятті акціонерів.

Наступним кроком стало вивчення питання — як ставлення до персоналу може вплинути на фінансовий результат у тривалій перспективі. Для цього дослідники виміряли доходність активів компанії протягом п'яти років з моменту реєстрації патенту. У підсумку вони з'ясували, що компанії, які демонстрували позитивне ставлення до персоналу, мали набагато кращі фінансові показники впродовж тривалого періоду часу.

Щоб впевнитись у правильності своїх висновків, автори повторно провели свій аналіз, використавши інформацію стосовно фірм із переліку «100 компаній, де краще всього працювати» за версією Fortune, котрий також широко застосується як опосередкований показник рівня вдоволеності персоналу. Порівнявши компанії з цього списку з фірмами, які мають аналогічні характеристики, але не увійшли до рейтингу Fortune, дослідники побачили, що організації, котрі здобули репутацію хороших працедавців, також можуть похвалитись як більшою кількістю інноваційних розробок, так і їхньою кращою якістю.

Також, як стверджують автори, компанії, які виявляють більше великодушності в ставленні до своїх працівників, отримують переваги у вигляді вищої продуктивності винахідницької діяльності, вищого рівня утримування висококваліфікованих кадрів та ефективнішої командної роботи.

«Якщо працівникам надається можливість відчути себе більш значущими, це мотивує їх до активнішої участі в інноваційному процесі та до повнішого задіювання свого творчого потенціалу; а фірмам, котрі створюють для свого персоналу середовище, де люди почувають себе комфортно, легше залучати та утримувати талановитих спеціалістів, які відіграють стрижневу роль у новаторській діяльності», — пишуть автори.

За матеріалами "Want an Innovative Culture? Be Kind to Your Creative Thinkers", strategy+business.

Ілюстрація: Depositphotos.com

¹ Джерело: Чень Чень (Chen Chen), Університет Монаша (Астралія), Янян Чень (Yangyang Chen), Гонконзький політехнічний університет; По-Хсуан Хсу (Po-Hsuan Hsu), Гонконзький університет, Едвард Подольскі (Edward Podolski), Університет Дікіна (Австралія) «Be Nice to Your Innovators» («Добре ставтесь до своїх інноваторів»), Journal of Corporate Finance, серпень 2016.