Чи насправді талановиті CEO «в дефіциті»?

Наскільки виправдані надщедрі суми компенсацій для керівників компаній? І чи відповідають дійсності припущення про те, що пул управлінських талантів є дуже обмеженим? Ці питання стали темою дослідження, яке провели Ніколас Донатіелло (Nicholas Donatiello), викладач школи бізнесу Стенфордського університету, Девід Ларкер (David Larcker) та Браян Таян (Brian Tayan), представники центру корпоративного управління при цьому ж університеті.

У суспільстві щириться обурення з приводу рівня винагороди керівників. Середній розмір загального компенсаційного пакету CEO компанії з переліку S&P 500 становить $11 млн. і ця сума багатьма вважається неприйнятно високою.

Але при цьому дуже рідко ставиться запитання — чи багато людей можуть управляти великою публічною компанією? Відповідь на нього є критично значущою для визначення, чи є зарплата керівників першого рангу надмірною. Також глибоке розуміння цього питання є вкрай важливим для окреслювання підходів до оцінювання діяльності CEO, розробки програм наступності та підготовки наступного покоління керівників.

Під час дослідження було опитано 113 членів директорів компаній з переліку Fortune 250. На думку респондентів, робота CEO є дуже складною і в їхніх галузях є лише декілька управлінців вищих рівнів, котрі можуть управляти компанією.

Майже всі опитані директори (98%) вважають обов’язки CEO надзвичайно чи дуже складними. І тільки 2% респондентів сказали, що вважають виконання цієї функції завданням помірковано складним, у незначній мірі складним або взагалі нескладним.

Коли учасників опитування попросили оцінити, скільки топ-менеджерів можуть взяти на себе роль генерального директора та виконувати цю функцію принаймні на такому ж рівні, як діючий CEO, було сказано, що менш ніж чотири управлінця мають потрібні для цього знання та вміння. Далі було поставлено запитання, скільки топів можуть стати біля керма компанії — основного конкурента їхньої фірми — та впоратися зі своїми обов’язками не гірше, ніж діючий гендиректор. Як відповіли респонденти, тільки шість керівників мають необхідний для цього рівень кваліфікації. Також опитані сказали, що тільки дев’ять управлінців володіють вміннями, потрібними для здійснення трансформації проблемної компанії. І це вражаюче низькі цифри. Думка директорів ґрунтувалась на їхніх оцінках ринку праці не лише їхньої компанії, але й також інших гравців галузі.

Опитані члени рад директорів компаній з переліку Fortune 250 повністю погодились із тим, що CEO в їхніх галузях мають «специфічні навички, які неймовірно складно відтворити». Також вони вважають, що наявність висококваліфікованих керівників є критично важливим чинником успіху компанії, бо «неможливо бути лідером галузі, не маючи найкращого в ній CEO». Крім усього, типовою відповіддю було: «Важко оцінити рівень кваліфікації кандидата на посаду CEO під час процесу відбору, тому що навіть якщо претендент має попередній досвід, який відповідає всім визначеним критеріям, все одно важко спрогнозувати, чи, ставши CEO, він виправдає очікування».

У цілому, ці висновки говорять про те, що ситуація на ринку праці для винятково здібних управлінців може не відповідати уявленням експертам у сфері корпоративного управління. На ньому попит перевищує пропозицію значно більшою мірою, ніж вони, ймовірно, усвідомлюють. А це наштовхує на деякі важливі висновки.

• Ринок праці для високопрофесійних керівників може функціонувати неефективно. Виходячи з того, що кількість талановитих управлінців сприймається як низька, малоймовірно, що ринок праці для CEO функціонує ефективно. Це означає: процес з’єднання високопрофесійних індивідів з відповідними можливостями працевлаштування не відбувається на таких же засадах економічної обґрунтованості, як в разі інших фахів. У свою чергу, неефективність ринку праці може зумовлювати те, що до менеджменту висуватиметься менше вимог стосовно продуктивності діяльності. Крім цього, баланс влади між CEO і радою директорів може зазнавати перекосів.

• Сприйняття чисельності високопрофесійних управлінців як низької може служити рушієм підвищення рівня компенсації. В ситуації перевищення попиту над пропозицією легше обґрунтувати високий рівень винагороди для генеральних директорів, особливо це стосується великих американських компаній. Якщо кількість топ-менеджерів, котрі можуть очолити ці компанії, обмежена і якщо управлінський талант CEO є критичним фактором їхнього успіху, цілком резонно очікувати, що ради директорів пропонуватимуть високі суми компенсацій з тим, аби залучити найбільш професійних кандидатів чи запобігти втраті діючого CEO. Бо його перехід до конкурентів може обійтися компанії занадто дорого.

• Оцінювання діяльності може бути необ’єктивним. Факт сприйняття членами ради директорі кількості гідних кандидатів на посаду CEO як дуже обмеженої, може вплинути на їхнє оцінювання результативності керівника. Будь-яка атестація ґрунтується на припущенні, що у випадку невідповідності посаді індивіда слід замінити. У такій ситуації члени ради директорів мають піти на пов’язані з заміною ризики. Небажання ризикувати може спонукати їх терпимо ставитись до незадовільної продуктивності та невідповідної поведінки, що було б немислимим, якби вони сприймали наявну кількість високопрофесійних кандидатів на роль CEO як достатню.

• Планування наступності має критично важливе значення. Якщо директори вважають, що керівники найвищого рівня мусять мати унікальні характеристики (серед іншого, потрібну комбінацію фахового, галузевого та управлінського досвіду в поєднанні з лідерськими якостями та відповідністю особливостям оргкультури), то вчасне виявлення кандидатів набуває ще більшої значущості. А це означає: питання планування наступності має стати одним із найпріоритетніших.

• Підготовка внутрішніх кандидатів є ефективнішою. Для більшості компаній топ-менеджери й надалі залишаються оптимальним джерелом кандидатів у наступники діючих керівників. Якщо врахувати, що члени рад директорів добре знають управлінців вищих рівнів, що інформація про їхній послужний список є доступною практично для всіх, а також те, що останні вже продемонстрували свою відповідність характеру оргкультури — то для більшості компаній може бути більш економічно обґрунтованим інвестувати в розвиток та утримування власних перспективних управлінських кадрів.

Водночас результати цього дослідження є свого роду застереженням для членів рад директорів, яке має спонукати їх перевірити свої припущення стосовно обмеженості пропозиції управлінських талантів для того, аби впевнитись, що таке сприйняття ситуації не впливає на об’єктивність рішень щодо розміру компенсацій для CEO, оцінювання їхньої результативності, а також визначення пріоритетів професійного розвитку управлінських кадрів та планування наступності.

За матеріалами "Why Is CEO Pay Rising? Maybe There Aren’t Enough Good CEOs", HBR.

Ілюстрація: Depositphotos.com