Три типа «карьерных катапульт» для CEO-спринтеров

Источник: @truebusiness

Одни люди взлетают по карьерной лестнице, в то время как другие буксуют или вовсе сходят с дистанции.

Согласно общепринятому представлению, все руководители крупных компаний поступают на элитные MBA программы, попадают на мощные должности в престижных фирмах сразу после школы, стремительно забираются на самый верх карьерной лестницы, действуют осторожно и избегают рискованных действий.

На протяжении десяти лет консультанты ghSMART Елена Лыткина-Ботельо (Elena Lytkina Botelho), Ким Пауэлл (Kim Powell) и Николь Вонг (Nicole Wong) проводили исследование, получившее название «CEO Genome Project», в котором собрали данные о более чем 17 000 руководителей компаний и глубоко изучили истории 2 600 из них, чтобы проанализировать, кто и как добивался высших постов. Затем они подробно рассмотрели так называемых CEO-спринтеров — тех, кто достиг поста главы компании быстрее, чем за средние 24 года с момента получения первой работы.

Консультанты обнаружили поразительную вещь: спринтеры добиваются успеха не благодаря своему послужному списку. Они делают это за счет дерзких и смелых решений на протяжении всего своего пути, которые и позволяют им взлетать так высоко по карьерной лестнице. Было обнаружено три типа «карьерных катапульт», которые наиболее распространены среди спринтеров. 97% из них пользовались как минимум одной из них и почти 50% использовали две или три (на контрасте, лишь 24% из них имеют степень MBA).

Через эти «карьерные катапульты» руководители вырабатывают особенности поведения, которые отличают успешных CEO от всех остальных и включают в себя решительность, ответственность, адаптивность, способность вовлекаться в работу и создавать результат. Эти «катапульты» настолько мощные, что даже те люди из исследования, которые никогда не стремились к должности руководителя, в конечном итоге заняли определенную позицию стремления к прогрессу с помощью этих стратегий.

От малого к большему

Путь руководителя редко является строго прямым; иногда вам необходимо делать шаги в стороны и даже назад, чтобы позже продвинуться вперед. Более 60% спринтеров однажды за карьеру делают шаг назад и занимают более низкую должность. Иногда они начинают создавать что-то новое в рамках своей компании (например, запускают новый продукт или отдел), уходят в более скромную фирму, чтобы взять на себя больше обязанностей и ответственности или запускают свое собственное дело. В каждом из этих случаев они используют возможность создать что-то с нуля и самостоятельно влиять на результат.

В свои почти 30 лет Джеймс (это имя, как и все имена далее, условное) занял роль ответственного за стратегию и развитие бизнеса в многомиллиардной маркетинговой компании. Ранее в своей карьере ему предоставлялась возможность создать бизнес с нуля. Это ощущалось как шаг назад или, как минимум, шаг в сторону, который влек за собой лишь неопределенность в будущем. «Когда я вошел в это, доход был нулевым, но нам удалось довести его до $250 миллионов», — говорит он. Создавая бизнес с нуля, он овладел критически важными навыками управления, такими как управление прибылью и убытками, распределение бюджета и овладение стратегическим мышлением — все эти пункты крайне важны в работе CEO (больше 90% руководителей из нашего исследования имели общий опыт управления). 13 лет спустя он стал CEO компании из сферы образования, которая оценивается в $1.5 миллиарда.

Большой скачок

Более трети спринтеров использовали технику «большого скачка», особенно в первые десять лет своей карьеры. Такие руководители отбрасывают все сомнения и соглашаются на любые предложения, даже когда они никогда ранее не сталкивались с обязанностями проедложенной им роли и не совсем готовы к предстоящим испытаниям.

Возьмем к примеру Джерри, который в 24 года принял предложение о работе главным консультантом от $200-миллионной компании. Спустя восемь месяцев после назначения ему предложили должность финансового директора. Он был молод и все еще познавал своё дело и поэтому принял такой вызов с удовольствием. «Я был слишком молод для той должности, которую занимал, и я взял на себя ответственность за то, к чему не был по-настоящему готов», — говорит он. В роли финансового директора он получил представление об очень широком спектре функций и доказал свою способность процветать в новой, незнакомой среде. Спустя девять лет, после пребывания также и в роли операционного директора, он впервые стал генеральным директором.

Если вы не ожидаете, что вам предоставится похожая возможность, то вы в этом не одиноки. Тем не менее, позиция, которую занимают эти спринтеры, звучит примерно, как «вы сами создаете свою удачу». Ищите функциональные проекты, которые затрагивают многочисленные аспекты бизнеса. Вовлекайтесь в вопросы интеграции и слияния. Наконец, попросите своего босса о дополнительных обязанностях. Возьмите за правило соглашаться на крупные предложения вне зависимости от того, готовы вы к ним или нет.

Наследование большого беспорядка

Это может звучать контринтуитивно и немного пугающе, но одним из способов доказать свой настрой как CEO — унаследовать тотальный беспорядок. Это может быть убыточный бизнес, провалившийся продукт или банкротство — любая из таких больших бизнес-проблем должна решаться очень быстро. Более 30% наших «спринтеров» возглавляли свою команду и пробивались с ней через этот беспорядок.

Хаотичные ситуации требуют сильного лидера. При столкновении с кризисом у управленцев есть шанс проявить себя и свои возможности, спокойно справляться с ситуацией, принимать решения под давлением, рассчитывать риски, заставлять работать других и упорно бороться лицом к лицу с невзгодами. Другими словами, это отличная подготовка для работы в роли CEO.

Джеки, руководитель транспортной компании, не ждала, пока такой большой беспорядок найдет её, она искала его сама. «Мне нравилось работать над чем-то кризисным, над тем, что требовало разрешения проблем», — говорит она. — «Я брала все самые худшие задания, разбиралась в них и в итоге находила наилучшее решение». Благодаря тому, что она делала шаги и бралась за задания, за которые не брался никто, Джеки доказала свою пригодность и способность приносить пользу компании. Она впервые стала CEO спустя 20 лет после того, как её первый раз взяли на работу.

И хотя тут нет единственно правильного пути к креслу руководителя компании, эти «карьерные катапульты» могут быть использованы любым из тех, кто стремится к лидерству, и могут быть особенно эффективны для тех, кому это дается крайне сложно. Женщинам, например, требуется на 30% больше времени, чтобы получить должность руководителя.

Разгон своей карьеры с помощью этих приемов не требует степени MBA или определенного набора врожденных черт характера, но требует готовности выполнять латеральные, нетрадиционные и рискованные карьерные шаги. Такие задачи — не для слабонервных, но если вы стремитесь к роли лидера, то вам нужно к этому привыкать.

По материалам "The Fastest Path to the CEO Job, According to a 10-Year Study", HBR.

Иллюстрация: Depositphotos.com