Навчання менеджерів середньої ланки

Автор: Вікторія Алексєєва, журнал "Практика управління" (№№2-3, 2008 р.)

Якщо компанія — організм, то яким органом можна вважати менеджмент середньої ланки? Гадаю, що це руки. Команда, що їм робити, надходить з голови — і вони її виконують. Напрацювавши одну навичку, вони можуть переходити до іншої і виконувати одночасно декілька справ. Руки передають в голову інформацію. Уявіть, що у вас немає рук чи вони хворі. Про який високий результат можна говорити? Тому спрямуємо наші думки на здоров'я, радість і задоволення. Щоб руки були здорові, їх необхідно тренувати — це як стрільба з лука: натреновані руки і голова здатні влучати точно в ціль.

З чого ж необхідно починати тренування? Досвід показує, що у більшості випадків управлінець початкового чи середнього рівня вважає себе достатньо грамотним менеджером. Адже результат уже є — він призначений на керівну посаду, тому особливої потреби в навчанні не відчуває. А якщо немає результатів, то переважно винен його вищий керівник. А як щодо власного SWOT-аналізу (оцінки слабких та сильних сторін, можливостей та загроз)?

З нашого досвіду, найкращий інструмент стимулювати і мотивувати працівників йти в ногу з часом і підвищувати власну кваліфікацію — це систематично проводити розвиваючу оцінку (атестацію). Підготовка до оцінки дає можливість менеджеру, перш за все, проаналізувати власні результати і результати своїх працівників, вивчаючи запитання, прочитати і обновити свої знання та усвідомити, яких знань бракує. Це про успішних менеджерів, які прагнуть ефективного результату. В них є можливість під час співбесіди налаштувати зворотний зв'язок з безпосереднім керівником та своїми внутрішніми клієнтами. Почути конкретно, що ще очікується від нього особисто і від його підрозділу і в якому напрямі менеджеру важливо розвиватися. Люди в бізнесі, здебільшого, хочуть виглядати гідно. Для них важлива думка оточення, вони прагнуть бути потрібними і шанованими. Оцінка (атестація), якраз стане стимулом до навчання.

Найважливішими результатами розвиваючої оцінки є: сформований резерв керівного і професійного складу, а також усвідомлена програма розвитку і навчання вказаних резервістів.

Більша частина персоналу вважає, що компанія зобов'язана навчати. Так, для досягнення поставлених тактичних і стратегічних цілей необхідно навчати свій персонал. Систематично підвищувати кваліфікацію своїх працівників — це нагальна потреба, особливо, враховуючи нинішній дефіцит кваліфікованого персоналу і робочої сили загалом (адже народжуваність різко впала ще кільканадцять років тому). Але от тільки ризики бажано ділити з тими, кого навчаємо. Підвищення власної кваліфікації повинно бути передбачене в посадовій інструкції кожної посади. Це має стати елементом корпоративної культури компанії. Працівники компанії мусять пам'ятати, що кваліфікаційний рівень — це їх вартість на ринку. Існують різні форми поділу ризиків: наприклад, 80% від загальних витрат оплачує компанія, 20% — працівник. Ця сума може бути видана безвідсотковим кредитом з погашенням на 3 місяці. Пропорції можуть бути абсолютно різними. Акцент робимо на фразі «від загальної суми витрат на навчання».

У цьому випадку працівник обдумує, в якому готелі житиме, яким транспортом користуватиметься. І найважливіше, коли працівник компанії заплатив хоча б частину власних грошей — тоді він уважніше вчиться, отримує максимум знань, бере активну участь у процесі навчання і точно застосовуватиме ці знання на практиці.

З персоналом, скерованим на навчання краще укладати договір. У документі треба обумовити умови інвестицій. У випадку завчасного розірвання договору з працівника вираховують залишок (від 80%) пропорційно до відпрацьованого часу. Договір потрібно підписати до початку навчання.

Відповідальна поведінка менеджерського складу щодо підвищення своєї кваліфікації, як культура, буде автоматично поширюватися на рядових працівників.

Чого ж навчати менеджерів середньої ланки? Перш за все, основним функціям менеджера — управлінню (плануванню, організації, мотивації та контролю) ресурсами, які йому довірили. Навикам продажу та навикам комунікацій. Продажу: ідеї, товару, послуг, бізнес-плану, бюджету, важливості реалізувати поставлену мету. Ці навики також поліпшуватимуть взаємодію між підрозділами, що дасть компанії змогу своєчасно досягнути мети. Крім того, відбору членів команди та управлінню персоналом — найціннішому та найскладнішому ресурсу.

Переконана, що цей мінімум класичних знань (1-й етап), якими повинен володіти менеджер середнього рівня ієрархії. Що вищий професійний рівень менеджера, то вищою є економія ресурсів, що використовуються, тобто вищий прибуток підприємства.

Тренінги з лідерства, самоменеджменту, управління часом, ораторського мистецтва тощо менеджеру потрібно відвідувати самостійно за власні кошти. Ці знання та навики спрямовані на особисту ефективність менеджерів. Ще раз наголошую, що всі набуті та втілені в життя знання підвищують вартість людини на ринку праці.

Щоб навчитися керувати авто, напочатку осилюють теорію, тобто нам розповідають, як це робити. Інформація сприймається головою, і лише потім починають діяти руки та ноги. команда — куди класти руки — приходить з голови, потім бачуть очі і діють руки. важливо, щоб руки точно зрозуміли команди голови. Для реалізації тактики в бізнесі важливо чітко її зрозуміти. і це найскладніше. на мові бізнесу: топ-менеджеру важливо так донести мету і завдання, щоб менеджер середньої ланки зрозумів очікуваний від нього результат. З власного досвіду я ввела в свою роботу план-звіт з графою «очікуваний результат» (див. таблицю). Найскладнішим в цій роботі виявилось те, як бачить підлеглий мені управлінець результат, який очікується від нього.

Запропоновану форму плану-звіту робіт добре використовувати в роботі з персоналом на період випробувального терміну. ви як керівник визначаєте цілі і завдання, обумовлюєте очікуваний кінцевий результат, а от ваш підлеглий повинен прописати процедуру, порядок досягення цілей.

Правило Парето працювало чітко. Лише у 20% моїх підлеглих очікуваний результат збігався з моїм очікуваним результатом від поставленого завдання. Цей інструмент роботи я впроваджувала в трьох компаніях. Якщо мету, завдання, заходи безпосередні підлеглі прописували з розумінням, то очікуваний результат, переважно відрізнявся від мого, як керівника, очікування.

До чого призводить різне розуміння очікуваного результату? До того, що реалізацію мети буде ускладнено — це зрозуміло. Ще ця ситуація тягне за собою зовсім інші розміри використовуваних ресурсів. Звичайно, вони стають збільшеними.

Ще важливо навчити керівника середньої ланки думати категорією «дії, які приносять прибуток». Моє улюблене запитання: «а де тут гроші?» чи «коли з'являться гроші?».

Результатом систематичної роботи є мінімізація ресурсів і, перш за все, мінімізація подальшого робочого часу керівника на виконання функції контролю.

Така методика планування робіт дає можливість домовитися про очікуваний результат, спланувати ресурси, визначити можливі шляхи досягнення мети, спрогнозувати можливі проблеми, знайти оптимальний шлях досягнення мети.

Також потрібно навчати менеджмент (управлінців) не лише планувати, а ще мати сміливість обговорювати, перепитувати, вести переговори. Тут наголошу на розвитку таких особистісних якостей, як сміливість, відповідальність, спрямованість на досягнення ефективного результату, а також роботу над професійністю.

Топ-менеджеру, який як наставник, ментор готує резерв керівного складу важливо домовитися з допомогою формалізації (план-звіту) про очікуваний результат і довірити менеджерам середньої ланки вирішити завдання під спостереженням. запропонована форма взаємодії керівника і підлеглого також є хорошим стимулом для досягнення результату.

Запропоновану форму плану-звіту робіт добре використовувати в роботі з персоналом на період випробувального терміну. Ви як керівник визначаєте цілі і завдання, обумовлюєте очікуваний кінцевий результат, а от ваш підлеглий повинен прописати процедуру, порядок досягення цілей. Після отриманого документа керівник чи наставник дає зворотний зв'язок і відправляє документ на допрацювання. будьте терплячими на першому етапі. Вам доведеться спочатку повертати документ 2-3 рази. На початковому етапі потрібно витратити 60% свого робочого часу з новим працівником, щоб у подальшому отримати економію на функції контролю. важливо швидко знайти спільну мову.

У першій частині статті я вже ділилася з вами інформацією про форми і системи навчання середнього менеджменту і фахівців. тепер пропоную вам форму угоди між працівником і компанією (див. додаток). Так, юридичної сили вона не має, а ось моральний стимул з підписом — серйозний. це правило, прийняте в компанії. В мене були випадки, коли працівники відмовлялися підписувати таку угоду. Це були люди, які вже збиралися «на вихід». Таким чином, у вас з'явиться можливість швидше дізнатися, кому готувати заміну.

» ДОДАТОК (ДОГОВІР на навчання працівника, WORD, 88 Kb)

Про автора:

Вікторія Алексєєва, екс-директор з персоналу великих компаній україни, бізнес-тренер, керівник центру розвитку особистості Вікторії Алексєєвої.