Новые высоты обучения персонала международного аэропорта Майами

Автор: Брюс Джонс (Bruce I. Jones)
Источник: Тренинги в Украине

В аэропортах часто сосредоточено такое разнообразие рабочих коллективов, что проблема внедрения единой программы обучения персонала может годами оставаться нерешенной, вследствие чего страдает уровень сервисного обслуживания пассажиров. Международному аэропорту Майами удалось объединить траектории обучения всех коллективов в одном направлении.

Статья Брюса Джонса (Bruce I. Jones) раскрывает читателям основные этапы реализации этой сложной программы.

Аэропорты ежедневно принимают огромное количество людей, но не все из них являются путешественниками. Для многих аэропорт — это место работы. аэропорт представляет собой уникальное рабочее место, в котором сотрудники работают не на сам аэропорт, а трудятся в многочисленных компаниях, размещенных под его крышей. Это персонал различных авиалиний, администрация транспортной безопасности, локальная полиция, пожарная охрана, работники сферы питания или СМИ. Отсюда и возникают проблемы с сервисным обслуживанием клиентов аэропорта. При таком разнообразии рабочих коллективов, работающих для гостей аэропорта, достаточно сложно контролировать их деятельность и обеспечивать адекватный сервис.

Менеджеры международного аэропорта Майами в 2007 году начали работать над внедрением комплексной тренинговой программы, которая позволила бы решить проблему децентрализации. Они понимали, что пассажиры склонны отождествлять любой свой опыт пребывания в аэропорту с уровнем сервиса самого аэропорта. Когда что-то происходит, работники аэропорта не всегда могут помочь, но благодаря запущенной в 2007 году многоуровневой тренинговой программы в аэропорту Майами стало возможным предотвращать некоторые сложные ситуации.

Первый рейс

Долгое время тренинговая программа аэропорта Майами была сосредоточена на таких основах любого обучения, как ценности, ожидания, стратегии и процессы. Проведенные исследования выявили необходимость осуществления ряда изменений и подтолкнули к действию группу менеджеров, ответственных за обучение. Группа определила следующие элементы, на которых должно было основываться обучение:

• Управление затратами.
• Увеличение доходов, не относящихся к авиации.
• Переоценка бизнес-модели аэропорта для создания лучшего решения для достижения наиболее важной цели — развития существующих возможностей.
• Создание клиентоориентированной среды.

В то же время одной этой обучающей программы было недостаточно для решения проблемы разнообразия коллективов авиалиний (поставщиков, окружных и федеральных сотрудников), собранных вместе для обслуживания пассажиров. Как внутренние, так и внешние исследования демонстрировали, что назрела острая необходимость поднимать уровень обслуживания клиентов аэропорта на новые высоты.

Команда аэропорта Майами поставила целью усилить боевой настрой сотрудников с одновременным повышением уровня сервиса путем внедрения программ, основанных на всеобъемлющем подходе к обучению и развитию персонала.

Это послужило серьезным барьером при построении целостной тренинговой программы для сотрудников и выработке единого подхода к обслуживанию потребителей. Руководство аэропорта стремилось применить такие меры, которые подошли бы всем. Они предвидели, что содержание нового курса, объединенное с новоприобретенным чувством товарищества, будет принято рядовыми сотрудниками и поможет им достигнуть лучшего результата во время обучения, что в дальнейшем выльется в повышение уровня сервисного обслуживания гостей аэропорта. Сотрудничая с институтом Диснея, признанным международным лидером экспериментального обучения для бизнес-профессионалов, менеджеры аэропорта начали применять методы, способные устранить или, по крайней мере, уменьшить препятствия для предоставления качественного сервиса.

«Для нас это стало делом выживания», — сказал Хосе Абру, директор департамента авиации Майами-Дейд. Хосе Абру руководит производственной деятельностью международного аэропорта Майами.

Команда начала свою работу с осознания необходимости постановки коллективной цели и создания согласованности действий у подрядчиков. Сначала с целью выявления проблемных моментов был проанализирован текущий уровень сервиса аэропорта. Главная мысль, которая возникала в этот период, что даже если сам аэропорт не виноват в плохом обслуживании, это все равно проблема аэропорта, и она имеет прямое отношение к обслуживанию клиентов и имиджу аэропорта. Менеджеры аэропорта всегда подчеркивали, что коллективы всех компаний одинаково несут ответственность за комфортное пребывание пассажиров в аэропорту.

«Пассажиры склонны отождествлять работу аэропорта с работой своих авиалиний, — рассказывает Дики Дэвис, директор подразделения деятельности терминала и обслуживания потребителей. — Если их авиалинии отменят рейс в Атланте, они скажут, что никогда больше не будут летать через Атланту. Если в аэропорте О’Хара (Чикаго) возникнут проблемы из-за снегопадов, они уже не захотят лететь через Чикаго, даже если сам аэропорт Чикаго тут ни при чем. Мы ничего не можем сделать с авиалиниями, но в рамках аэропорта мы можем что-то предпринять, чтобы преодолеть подобные обстоятельства, — рассказывает она. — Главная идея в том, что каждый сотрудник несет ответственность за пассажира, и неважно, какую роль он фактически выполняет».

После введения в действие основной структуры программы команда аэропорта начала внедрение программы под названием «Сервисное обслуживание в международном аэропорту Майами», которая установила новые стандарты касательно униформы, обслуживания и самой атмосферы аэропорта. Программа была разработана так, чтобы дать возможность сотрудникам повышать уровень сервиса самостоятельно, без предварительного одобрения менеджера.

Это расширение полномочий оказалось весьма полезным для команды аэропорта, поэтому она начала готовить для сотрудников новые программы обучения. Менеджеры не хотели, чтобы сотрудники думали, что их принуждают к изменениям. Команда стремилась по капле прививать чувство гордости за свою работу и осознание необходимости повышения уровня сервиса в аэропорту. Ключевой идеей для достижения этих целей стало правило начинать с малого.

Аэропорт в первую очередь сфокусировался на обучении 400 людей, занятых в безопасности и других сферах, предусматривающих прямой контакт с клиентами, прежде чем начать разворачивать программу для остальных 35 тыс. сотрудников. Это дало возможность тренерам использовать в следующих программах результаты от обратной связи первой группы, при помощи этих данных внося поправки в программы.

Птицы одного полета

Создание нового облика международного аэропорта Майами началось с введением единой униформы. Разработку коллекции свободных блуз с четким узором поручили местному поп-исполнителю Ромеро Бритто. Работники аэропорта должны хорошо выделяться из 80 тыс. гостей, ежедневно проходящих сквозь двери аэропорта.

Новая форма должна была передавать атмосферу Майами, в то же время оставаясь функциональной и удобной для сотрудников.

Следующим шагом для менеджеров было обучить контактный персонал замечать знаки, свидетельствующие о затруднениях пассажиров, и реагировать на них. «Сейчас наши сотрудники изучают язык тела — паузы, нерешительность, почесывание головы и т. д., которые сообщают о том, что кто-то заблудился или просто нуждается в помощи», — отмечает Дэвис. Майами принимает людей с разнообразными культурными традициями и говорящими на разных языках. В дополнение к этим техническим аспектам работы, сотрудникам аэропорта следует быть внимательными, чуткими и отзывчивыми. Например, если работник замечает пассажира, который в нерешительности стоит перед эскалатором, он должен догадаться, что человек ни разу не пользовался эскалатором ранее и нуждается в помощи.

Следующей составляющей этого тренингового паззла было подключение группы влияния: тех сотрудников, которые отвечают за формирование позитивного поведения подчиненных. Эта группа помогает создавать учебный процесс и отслеживать, насколько он успешен. Сюда входят менеджеры, которые осознают, что если они сами не будут моделировать стиль поведения и показывать правильный пример, подчиненные не будут следовать требованиям обучения.

«В аэропорту вы легко можете заметить работника любого уровня, от новичка до менеджера среднего и высшего звена, включая меня, идущего по терминалу и без стеснения поднимающего бумажку с пола, — говорит Абру. — Это наглядное напоминание для каждого члена коллектива, что он должен гордиться тем, что занят в обслуживании пассажиров. Мы приносим это понимание туда, где оно должен быть. Я думаю, оно существенно влияет на каждого из нас. Оно помогает укреплять корпоративный дух, и все наши сотрудники видят, насколько это начинание важно».

Дружественное небо

Результатом этой новой платформы обучения стало повышение уровня обслуживания пассажиров аэропорта Майами и, соответственно, перемещение с четырнадцатого на шестое место по версии одного из уважаемых рейтингов уровня удовлетворенности потребителей. Международный аэропорт Майами получил также несколько наград за качество обслуживания потребителей.

В процессе длительного выполнения программы к концу 2009 года обучение всех 35 тыс. сотрудников аэропорта стало обязательным, включая персонал департаментов транспортной безопасности, пожарных и полицейских служб и других партнерских компаний, ведущих свою деятельность в стенах аэропорта. Новые инициативы под названием «Майами начинается с международного аэропорта Майами» позволяют понять каждому сотруднику, какую важную роль он играет для гостей аэропорта с момента их прибытия до момента вылета. Аэропорт — это центральные ворота на территорию Майами, через которые ежегодно проходят 95 процентов гостей штата.

Свои новые знания работники аэропорта получают в первую очередь из уст контактных менеджеров, уже прошедших первое обучение в 2007 и 2008 годах. Однако очевидно, что система обучения не может быть на сто процентов совершенной, и всегда найдутся те, кто никогда полностью не примут новые концепции.

«Еще много чего нужно сделать, — говорит Абру, — но мы преодолеваем все препятствия. Пока мы продолжаем двигаться вперед и представлять новые программы, наши путешественники продолжат наблюдать позитивные изменения».

Оригинал статьи: "Training Takes Off", Chief Learning Officer
Перевод: Юлия Голубева, портал Training.com.ua.