Як створити культуру навчання на робочому місці

Розвиваючи культуру навчання, L&D-лідери можуть допомогти своїм організаціям адаптуватися до бізнес-світу, який трансформується на наших очах.

Технологічні зміни, умови VUCA та еволюція організаційних архітектур — це лише деякі з основних викликів, з якими стикається бізнес сьогодні. Ваша роль як лідера навчання полягає в тому, щоб надати своїм працівникам можливості, необхідні для збереження конкурентоспроможності в умовах цих змін. Іншими словами, ви маєте створити організацію, готову до трансформації.

Бути готовим до трансформації не обов’язково означає впроваджувати новітні технології чи переписувати свою місію, щоб відповідати сучасним трендам. Натомість йдеться про розвиток культури навчання, яка позиціонує всю організацію як таку, що здатна адаптуватися до неминучих невідомостей, які принесе з собою майбутнє.

П’ять характеристик культури навчання

Щоб розширити можливості співробітників, готових до трансформації, організація має розвивати культуру навчання. Така культура формує у працівників навички мислення, завдяки яким вони можуть розпізнавати застарілі практики та швидко й ефективно впроваджувати необхідні зміни.

Щоб визначити, чи рухається ваша організація до культури навчання, запитайте, чи відповідає середовище, яке ви створюєте, наступним характеристикам.

1. Чи сприяє культура появі та підтримці проникливих працівників?

Немає жодних гарантій, що сьогоднішні знання вирішать завтрашні проблеми або що навички завжди будуть актуальними. Але проникливі працівники можуть розпізнати, коли природа проблеми змінюється. Потім вони використовують це розуміння, щоб відточувати свої навички та шукати нові знання.

Ці характеристики допомагають працівникам долати нові виклики, дозволяючи трансформуватися і всій організації.

Однак проникливість не є вродженою якістю. Культура повинна розвивати її, створюючи можливості для співробітників здобувати знання, досліджувати перспективні ідеї та експериментувати з новими рішеннями. Вони також мусять заохочувати прагнення до навчання впродовж усього життя.

2. Чи заохочує вона мислення зростання?

У своїх дослідженнях психолог і консультант із професійного розвитку Роберт Кіган (Robert Keagan) виявив, що люди в більшості організацій витрачають величезні зусилля, намагаючись приховати свої слабкості та потреби в навчанні. Настільки багато зусиль, що Кіган вважає це еквівалентом другої роботи.

Таке вдавання має серйозні наслідки як для організації, так і для співробітників. Для останніх це забирає час та енергію, які можна було б спрямувати на справжній розвиток. При цьому організації платять за такі непродуктивні зусилля.

Через це Кіган рекомендує, щоб культура навчання сприяла розвитку мислення, спрямованого на зростання. У такому типі організації навчання не вважається ознакою слабкості, а радше рисою характеру. Невдача не є антонімом успіху, а радше частиною процесу зростання.

3. Чи є вона колаборативною та матричною?

Навіть найпроникливіший працівник не може зробити все. Іноді час, необхідний для відточування нової навички, буде занадто великим. У таких випадках проникливим працівникам потрібно налагодити зв’язок із тими, чиї додаткові навички можуть бути корисними.

Надто часто допомога, якої вони потребують, знаходиться ізольовано в сусідньому відділі. А в рамках гіперспеціалізованої архітектури багатьох сучасних організацій це може бути складним бар’єром, який важко подолати.

І навпаки, організації, заряджені культурою навчання, працюють над подоланням таких бар’єрів. Вони роблять це, створюючи навчальний досвід, який охоплює всі відділи, можливості для обміну знаннями між колегами та міжвідомчого наставництва для обміну навичками.

4. Чи можна її адаптувати?

Зрозуміло, що трансформація — це стандартний стан сучасного бізнес-світу. Неминуче настане день, коли перевірене часом перестане працювати. Коли це трапляється, реакційні організації панікують і хитаються.

Але готові до трансформації організації еволюціонують, і це починається на рівні персоналу. Культура навчання надає співробітникам час і ресурси для відточування навичок, необхідних для адаптації до мінливих ринкових умов і вимог, таких як стійкість і гнучкість.

5. Чи підтримується вона лідерами в організації?

Лідери мають величезний вплив на всіх в організації. Директори, які хочуть, щоб їхні менеджери вчилися та розвивалися, мають демонструвати готовність до цього. Те ж саме стосується і менеджерів, які хочуть бачити, як вдосконалюються члени їхньої команди.

Келлі Палмер (Kelly Palmer), директорка з навчання компанії Degreed, говорить про це по-іншому: культура лідерства потребує переходу від групи «всезнайок» до групи «тих, хто всьому вчиться». Люди, які вчаться, дозволяють допускати помилки і прагнуть розвиватися.

Це вимагає розвитку лідерів з інтелектуальним смиренням — вони мають бути відкритими до навчання, прагнути до вдосконалення і ніколи не використовувати свій інтелект чи посаду для того, щоб знеохочувати інших. Навчання цим навичкам означає відкриті, чесні розмови з ключовими лідерами, а також власне втілення інтелектуального смирення.

Що повинен робити лідер навчання?

Культура навчання не створюється за одну ніч. Організації слід взяти на себе зобов’язання цілеспрямовано розвивати співробітників, а це вимагає стратегічного підходу до того, як здійснюються інвестиції. Щоб почати розвивати навчальну культуру у вашій організації, візьміть до уваги наступні фактори.

Бюджет

Коли настає час скорочення бюджету, навчання часто урізають у першу чергу. «Я спілкувався з компаніями, які нормували навчання до такої міри, що якщо ви не маєте високого рейтингу в процесі управління результативністю, ви не можете йти на навчання», — говорить Джош Берсін (Josh Bersin), засновник Bersin by Deloitte — провідної консалтингової компанії з корпоративного навчання.

Такі рішення, на жаль, призводять до фрагментарних зусиль, які не сприяють безперервному навчанню. Вони також посилають негативний сигнал про цінність освіти для всієї організації.

Один із способів підтримувати послідовний бюджет — це заручитися підтримкою, чітко пояснивши цінність навчання. Напишіть заяву про місію, яка узгоджує вашу візію з цілями організації, а потім обирайте і розробляйте програми з урахуванням окупності інвестицій.

Кожна організація має унікальні потреби в навчанні, хоча спільним знаменником часто є прогалина в лідерстві. Програми розвитку лідерства користуються великим попитом для заповнення цієї прогалини, і як показують дослідження, вони справляються з поставленими завданнями — такі програми підвищують залученість команди, покращують утримання персоналу та скорочують витрати на найм зовнішніх спеціалістів.

Встановіть чіткі цілі для таких програм і регулярно відстежуйте їхню ефективність. Плануйте поточні ініціативи для вимірювання їхнього впливу, наприклад, використання якісного зворотного зв’язку за результатами опитувань співробітників, і завжди будьте готові повідомити про прогрес на шляху до мети.

Час

Берсін зазначив, що лідери часто планують час для надання співробітникам зворотного зв’язку, але не для того, щоб вони працювали над сферами, які потребують вдосконалення. Лідери мають виділяти час на навчання, якщо вони очікують, що співробітники розвиватимуться. І цей час повинен бути захищений від безлічі інших завдань, які на нього зазіхають.

Не має значення, наскільки ефективною обіцяє бути навчальна програма, якщо співробітники не мають часу для участі в ній. Саме тому Google та інші компанії запровадили правило 80/20. Вони пропонують працівникам 20% свого часу присвятити навчанню, розвитку та експериментуванню з новими ідеями. Це співвідношення може змінюватися, але наявність формального правила слугує для того, щоб передати важливість навчання.

Крім того, невеликі дози мікронавчання, розподілені протягом тижня, можуть мати великий вплив. L&D-відділи можуть творчо використовувати існуючі інструменти, щоб сприяти цьому, наприклад — виділити канал на цифровій комунікаційній платформі компанії, щоб ділитися щоденними інсайтами. Щотижневі імейли з новим навчальним контентом також можуть бути ефективним способом донести інформацію до співробітників, коли у них є кілька вільних хвилин.

Заключні думки

Лідери навчання є важливими рушіями організаційної культури. У сьогоднішньому нестабільному, невизначеному, складному та неоднозначному світі праці культура навчання, яку ви створите, стане енергією, що живить трансформацію. Це масштабне завдання, але хороша новина полягає в тому, що вам не доведеться вирішувати його самотужки.

Культура навчання не будується зверху вниз, коли керівники створюють необхідні умови, а працівники виконують їх, як під копірку. Вона вимагає висхідного підходу, коли кожен залучений до процесу.

Менеджери з підбору персоналу мають шукати кандидатів із такими якостями, як проникливість і мислення, спрямоване на розвиток. Керівники вищої ланки повинні виділяти час для участі у навчанні своїх безпосередніх підлеглих, а виконавча команда — стати найбільшими прихильниками L&D і проповідувати культуру навчання, щоб вона залишалася живою та сильною.

Минули часи, коли бути лідером означало мати всю повноту влади під рукою. Сьогодні лідерство — це те, що Берсін називає «послідовництвом» — здатність надихати людей і спонукати їх іти за вами, щоб вони могли спільно будувати щось величніше. Створюючи групу учнів-послідовників, L&D-лідери можуть стати каталізатором змін і допомогти своїм організаціям адаптуватися до бізнес-світу, який трансформується на наших очах.

За матеріалами BIG THINK.

Ілюстрація: trainingzone.co.uk