Корпоративне навчання: процес замість результату

Чи завжди компанії, вкладаючи чималі кошти в розвиток персоналу, оцінюють ефективність цих зусиль?

Ілюстрація: Shutterstock

Що є таємницею успіху? Який базовий складник лежить в основі здатності людини чи організації досягати бажаних цілей? На це запитання можна дати сотні відповідей — правильно вибраний час для вчинення певних дій, вдача, наполегливість, працьовитість… Але насправді секрет криється глибше. Як би ми не трактували сутність успіху — його універсальною передумовою є знання.

Все наше людське буття є безперервним та нескінченним процесом набуття знань, які скеровують нашу поведінку в повсякденному житті та на роботі. Втім, як раз тут і виникає проблема. Фокусуючись на розвитку своїх працівників, компанії, як правило, ототожнюють поняття «навчання» і «знання». Якщо взяти найбільш загальні визначення, то:

• навчання — це процес цілеспрямованої передачі досвіду та формування знань, вмінь та навичок;
• знання — це форма існування й систематизації результатів пізнавальної діяльності людини.

Інакше кажучи, сутністю навчання є передача інформації. В корпоративному контексті це втілюється в різноманітних формах аудиторних занять або у різних типах взаємодії, метою якої є передача менеджерами потрібних вмінь працівникам (чи в поєднанні цих двох підходів). У свою чергу, наявність знань у персоналу означає, що люди добре володіють потрібною їм інформацією та використовують її у спосіб, який дозволяє ефективно досягати бізнес-результатів. Тобто якщо навчання — це процес, то знання є виміром його продуктивності.

Отже, менеджерам з навчання варто подбати не лише про планування розвиткових програм, але й про те, щоб працівники оволодівали знаннями, які дозволяють приймати рішення та вчиняти дії, потрібні для досягнення певних бізнес-цілей. Для цього слід пам’ятати про наступне.

1. Персонал — це не об’єкт, а суб’єкт навчального процесу. Наскільки дієвою є пасивна форма навчання, коли люди змушені просиджувати годинами на малокорисних семінарах? Зрештою, питання риторичне — відповідь й так всім чудово відома. А чому б замість цього не створити внутрішній сервіс, через який працівники могли б за кілька секунд отримати потрібну їм інформацію? Адже люди не можуть чекати, коли організація надасть їм потрібні знання. Вони почнуть їх здобувати самі. Тож буде набагато краще, якщо для цього використовуватимуться правильні джерела.

2. Контент мусять створювати користувачі. Традиційно директор з корпоративного навчання — це хтось на кшталт «верховного жерця», котрий вирішує, яким має бути зміст навчальних програм. Але чи не настав час, нарешті, зрозуміти, що дуже часто найкращими вчителями є, власне, працівники? Чому б не дозволити їм активно впливати на формування контенту? Що заважає створити в компанії умови, в яких люди могли б вільно обмінюватися інформацією та прагнули б оволодівати новими знаннями? Не бійтесь запроваджувати елементи краудсорсингу — результати приємно вас здивують.

3. Потрібно вимірювати поведінкові зміни. Сьогодні технологічні можливості дозволяють прив’язати дані стосовно знань, якими мусять володіти працівники, до певних поведінкових проявів, а потім співвіднести їх з бізнес-результатами. Тобто компанії мусять вимірювати використання знань, а не просто обліковувати кількість реалізованих навчальних ініціатив. А щоб знати, чи персонал набуває актуальні знання та демонструє потрібну поведінку, менеджери з навчання повинні досконало вивчити бізнес компанії.

За матеріалами "Learning’s Not as Important as You Think", Chief Learning Officer.