Наступает время управленцев — организаторов рескиллинга

Источник: Блог про HR-аналитику

О пробелах в навыках сотрудников лидеры компаний говорят уже давно. Сегодня автоматизация и развитие технологий искусственного интеллекта побуждают большие компании, такие как Amazon, JPMorgan Chase, SAP, Walmart, AT&T, уже не просто говорить и делать пробные шаги по заполнению этих пробелов, но разрабатывать полноценные стратегии по переобучению значительных сегментов рабочей силы. Таким образом, то, что мы привыкли считать будущим, становится насущным уже сегодня.

Исследование The Future of Work in America показало, что профессиональный профиль всех отраслей экономики меняется, причем ускоряющимися темпами. Мы констатируем, что только 5% профессий будут полностью автоматизированы; однако тенденция отразится на всех профессиях. Умные машины возьмут на себя задачи рутинные, механические и элементарно-когнитивные, зато оставшиеся потребуют от исполнителей большей технической и цифровой подкованности, мастерства в коммуникациях, креативности, рациональности. Более высокая ставка, которую делают на перечисленные навыки, не означает, что компаниям так легко будет нанять людей, этими навыками обладающими. Более вероятно, что таланты придется выращивать внутри компании. Такой подход помогает организации, с одной стороны, вырастить новый человеческий ресурс, а с другой — опереться на внутренние процедуры и опыт, понимание корпоративной культуры.

Задача гораздо более масштабна, чем разработка одноразового обучающего модуля или помощи сотрудникам в обучении работе со специфическим программным обеспечением. Узкий фокус на специализированных задачах — прямой путь к негибкости в будущем. В век стремительных технологических изменений способность компании учиться, как постоянно учиться, становится фундаментом завтрашнего дня.

Но как этого достичь? Компании должны выстроить еще один блок в менеджменте: рескиллинг (reskilling, от англ. skill — навык). Этот блок должен получить такой же статус формального, институционального, как финансы или маркетинг. Компании должны создать полноценные системы для постоянного обучения путем тренингов, ассесмента, наставничества, и создавать эти системы нужно в более активном режиме, чем когда-либо ранее. При том, что процессы создания таких систем будут специфическими в разных организациях, можно выделить общие принципы.

Прежде всего, понадобится «дорожная карта» (road map), которая объединит позиции, актуальные на сегодня, и необходимые в будущем (и людей на этих позициях). Конкретные люди, очевидно, будут помещены в одну из следующих групп:

• необходимо несколько новых навыков, чтобы остаться на этой же позиции или перейти на схожую;
• необходимо повышение квалификации для перехода на принципиально иную роль внутри организации;
• перспективные роли в компании в непосредственном будущем не ясны.

В ритейле, например, упадет спрос на специалистов по кассовым операциям и складских сотрудников из-за автоматизации многих операций. Но к этому времени многие люди, занимавшие эти позиции, уже будут способны общаться с клиентами и работать в клиентской поддержке; другие будут заниматься e-commerce или доставкой товаров. Другая категория сотрудников тем временем учится работать с роботами, которые загружают и разгружают паллеты. Востребованными становятся и другие позиции, например, аналитики — специалисты, способные обрабатывать горы данных, чтобы, например, выстраивать более эффективные маркетинговые стратегии.

Составление перечня навыков помогает выявить пересечения компетенций. Современные технологичные инструменты позволяют усилить навыки, необходимые сотруднику сегодня, и которые будут полезны в будущем. Компании с широким набором позиций и локациями, рассеянными географически, получают возможность менять место работы сотрудников, повышая эффективность компании в целом. Когда прорисованы карьерные пути, компания создает «траекторию обучения» — в зависимости от того, как меняется функционал сотрудника. Сотрудники, в свою очередь, должны быть готовы к выполнению задач, отличных от тех, которые они выполняли раньше.

Вторая группа задач связана с тем, как компания будет обеспечивать обучение. Формы могут быть самыми разнообразными: от традиционных «классных» занятий, онлайн-курсов и комбинированных форм, когда смешиваются онлайн- и оффлайн-формы обучения, до инновационных, таких как, обучающие лагеря, командное обучение, геймификация, индивидуальное обучение с коучем по круговому принципу. Благо, технологии вооружают специалистов массой возможностей для обучения, независимо от местоположения: выбора удобного графика, инструментов для самопроверки усвоения материала, контроля завершенности процесса, мониторинга эффективности. Онлайн-модули включают такие технологичные инструменты, как мультимедиа, интерактивный контент, и такие новейшие разработки, как виртуальная реальность, которая обеспечивает полное погружение в учебный материал.

Вероятно, компаниям понадобится чисто физическое пространство, способствующее эффективному обучению. Amazon, например, свои рабочие точки оборудует классными комнатами, в которых сотрудники склада учатся по программам, готовящие их к роли технических специалистов по обработке данных. Компания CVS построила несколько региональных учебных центров; в каждом есть классы и «тренировочные» аптеки. Все эти условия работают как хабы, и их значимость — не только в адаптации новичков, но и в ежегодном обучении сотен внутренних специалистов, которые получают новые навыки и благодаря этому остаются востребованными.

Не каждое обучение эффективно. Конечный результат — мастерство балансирования между теорией и практикой, подготовки качественных пособий, выбора правильного темпа, и создания вовлекающей атмосферы. Один из способов достижения идеального баланса — привлечение к этой работе членов команды. Конечно, может понадобиться участие внешних экспертов с соответствующими компетенциями и опытом в обучении. Онлайн-провайдеры обучающих программ, такие как Coursera и Udacity, сотрудничают с компаниями для создания ориентированного на цели клиента контента. Еще одна альтернатива — сотрудничество с местными учебными заведениями для создания постоянного потока талантов. Университет Аризоны (Arizona State University), Университет Флориды (University of Florida), Технологический институт Джорджии (Georgia Tech) — вот лишь некоторые примеры сотрудничества классических университетов с отдельными компаниями в сфере онлайн-обучения и сертификации.

В-третьих, компании нуждаются в лидерах, способных поддерживать систему рескиллинга. Для некоторых компаний это означает необходимость введения в топ-менеджмент новой позиции: директор по навыкам и обучению (Chief Skills and Learning Officer (CSLO)). Так же, как технологический директор (Chief Technology Officer) за последние 20 лет стал привычной фигурой, CSLO станет частью команды в ближайшее десятилетие, поскольку перед организациями стоит цель — обучать сотрудников и «переформатировать» их профессиональный профиль. Официальный статус лидера в сфере обучения предполагает создание в компании хаба для талантов, который обеспечивает реализацию профессиональной траектории каждого сотрудника.

Наконец, представители управленческого звена должны иметь реалистичные представления об ожидаемых результатах и времени, которое необходимо, чтобы построить систему рескиллинга. Может прийтись кстати потенциал сотрудников, у которых было мало шансов на продвижение. Не каждый работодатель окажется готов к новому формату организации. Но сотрудников, которые поддержат этот подход, гораздо больше, чем можно ожидать. Возможность повышать квалификацию и видение профессиональной траектории будущего снимет проблему выгорания, такую актуальную для многих компаний и сфер деятельности.

На протяжении лет компании обсуждали проблему ухода сотрудника после того, как его обучили, вооружили опытом. Несмотря на это, самые крупные американские корпорации сегодня обеспечивают целые обучающие программы, участники которых учатся и получают дипломы во многих профессиональных сферах. Эти программы готовят сотрудников к эффективной работе, а компаниям открывают путь к восходящей мобильности сотрудников и решению на уровне общества проблем, связанных с автоматизацией.

Из опыта общения с управленцами мы делаем вывод, что США находятся в точке принятия решения. Становится все более неподконтрольной поляризация — между процветающими мегаполисами и отдаленными сельскохозяйственными регионами, между сотрудниками с высокими заработками и всеми остальными. На недавно проведенном круглом столе, собравшем 200 топ-менеджеров, в обсуждениях красной нитью проходила мысль о необходимости инвестировать в людей.

Помимо утилитарных задач, связанных с рабочей силой, топ-менеджеры призваны удовлетворить социальный запрос: подготовить людей к завтрашним реалиям рынка труда. Многие из них уже объединяются с провайдерами обучения и некоммерческими организациями для расширения возможностей обучения и профессиональной мобильности в самых разных сферах. Сотрудничество с местными учебными заведениями и представителями власти, в конечном итоге, обеспечивает потенциал для процветания отдельных людей и страны в целом.

По материалам "It’s Time for a C-Level Role Dedicated to Reskilling Workers", HBR.
Перевод: Алена Набатчикова

Иллюстрация: Factor Daily