Чого організації можуть навчитися у своїх операційних працівників

Пандемія спричинила справжній «переворот» у багатьох організаціях, змусивши їх переглянути звичні підходи до виконання робіт. При цьому «основний удар» прийшовся на операційних працівників, які «на ходу» здобували навички, потрібні для того аби втримати бізнес «на плаву». Як пише Джей-Ді Ділло (JD Dillon), головний «архітектор» із навчання в Axonify, те, чого та як навчався персонал «з передової» дає змогу компаніям зрозуміти — які навички та методи навчання домінуватимуть у робочому середовищі майбутнього.

Згідно даних дослідження, проведеного Arlington Research та Axonify, під час пандемії майже половина операційних працівників (46%) були змушені виконувати нові для себе завдання, а 23% — абсолютно нові для бізнесу функції. Сукупні зусилля, які при цьому докладали L&D-спеціалісти різних компаній світу, намагаючись надати персоналу підтримку, напевно, є наймасштабнішою глобальною освітньої ініціативою, яка коли-небудь реалізовувалась у робочому середовищі.

«М’які» навички

Розмови про те, що так звані «м’які» навички (soft skills) стають дедалі важливішими, ведуться вже багато років, але, здебільшого, вони носять загальний характер (щось типу заяв стосовно того, що «до 2031 року працівникам знадобиться на 45% більше “м’яких” навичок»). Пандемія чи не за лічені години зробила питання освоєння таких умінь одним із головних пріоритетів. Банківські спеціалісти стали операторами контакт-центрів; офісні працівники, відправлені у відпустку за свій рахунок, почали доставляти клієнтам замовлення; касири супермаркетів перетворилися на особистих закупівельників для постійних покупців. Людям доводилося освоювати нові ролі лише для того, аби бізнес продовжував функціонувати і щоб вони не залишилися без роботи.

Отже, основою гнучкості бізнесу є «м’які» навички. Відповідно, компанії мусять забезпечити швидке просування працівників у цій площині, інтегруючи відповідне навчання до робочих процесів. Важливо охопити кожного співробітника програмами збалансованого професійного розвитку: надавати знання, потрібні для розв’язання сьогоденних проблем, водночас розвиваючи вміння, які знадобляться в недалекому майбутньому.

Мікронавчання

Минулого року в операційних працівників не було часу на навчальні сесії, а їхні новонайняті колеги були позбавлені можливості фізично перебувати в компанії для того аби пройти процес адаптації. Всім доводилося вчитися «на льоту». Мікронавчання відігравало критично важливу роль як засіб допомоги працівникам в їхньому переході до нових поведінкових моделей та закріплення нових звичок. Навчання було сфокусоване виключно на знаннях та вміннях, потрібних для виконання нових завдань.

Організації мають розширювати сферу мікронавчання, інкорпоруючи цей формат до повсякденної роботи кожного співробітника. Програми мікронавчання можуть реалізовуватися через три-п’яти-хвилинні сесії, таким чином працівники навіть попри шалене завантаження кожного дня освоюватимуть щось нове. Серед тем можуть бути: вивчення продукту, освоєння нових версій бізнес-процесів, техніка безпеки праці тощо. Однаково важливо розвивати навички співпраці, адаптивність, вміння з царини емоційного інтелекту.

Навчання в цифровому форматі

Масовий перехід до цифрового навчання, який здійснювали компанії минулого року, в основному був зумовлений виключно необхідністю і, як правило, не спирався на якусь чітку стратегію. Менеджери, котрі працювали «на передовій», швидко усвідомили, що, маючи погані технологічні рішення, вони не зможуть надавати людям своєчасну, релевантну і послідовну інформацію. Проте далеко не всі компанії почали розробляти та впроваджувати модулі електронного навчання. Замість цього вони розширили зміст поняття «навчання в електронному форматі», включивши в нього практично все: від надання матеріалів у форматі відео- та текстових повідомлень до поточного консультування в процесі виконання завдань.

Організації мають проаналізувати свої стратегії цифрового навчання, яким потрібно, охопити всю екосистему робочого середовища. Керівники L&D-напряму мусять укласти партнерства з головами всіх бізнес-підрозділів, для того щоб зрозуміти — як технологія може допомогти працівникам різних структур розкрити свій потенціал та максимально підвищити результативність.

Вимірювання

Бюджети HR-підрозділів, і так зазвичай дуже обмежені, в кризу скорочуються ще більше. Тому керівники L&D-напряму мають доводити керівництву потребу інвестицій у різні навчальні ініціативи, а для цього потрібно добре розуміти — які програми генерують цінність для бізнесу, а які ні. Особливо явно це проявляється на «передовій», де час реагування дуже обмежений і де може вирішуватися доля бізнесу. Єдиний спосіб спонукати людей, які працюють у режимі хронічного перевантаження, знайти можливість сконцентруватися на навчанні — це реалізовувати програми, які мають для них очевидну практичну цінність.

Вимірювати результативність організаційного навчання дуже складно — особливо в ситуаціях виконання якихось унікальних чи специфічних робіт. Але все одно потрібно знаходити способи прив’язати навчальні рішення до вимірювальної цінності, яку вони створюють для бізнесу. Для цього розробники навчальних рішень мають домагатися, аби керівники бізнес-підрозділів якомога чіткіше формулювали свої проблеми та дуже точно описували поведінкові зміни, які потрібно прищепити.

За матеріалами "The future of learning is on the front line", Chief Learning Officer.

Ілюстрація: flexjobs.com