Чому лідерські навички, яких ви навчилися в бізнес-школі, вас стримують: 3 причини

Девід Росс (David Ross), міжнародний стратег, засновник Phoenix Strategic Management, автор книги «Confronting the Storm», наполягає на тому, що від старих способів вирішення проблем у бізнесі потрібно відучуватися.

Я завжди захоплювався тим, як лідери можуть так легко і впевнено знаходити рішення для лінійних проблем. Звісно, це могло ґрунтуватися на досвіді, але мене вражала здатність інстинктивно вирішувати ці проблеми. Коли я обіймав молодші технічні посади, я пам’ятаю, що був вражений тим, як легко керівники вирішували мої проблеми.

У ситуаціях, коли проблема є лінійною, наприклад, великий будівельний проєкт або внутрішній апгрейд ІТ, її можна успішно довести до завершення за допомогою плану або графіка проєкту. Звичайно, у вас можуть бути деякі варіації в бюджеті та контролі часу, але, по суті, лінійні проблеми зрозумілі, і легко досягти консенсусу між стейкхолдерами щодо причин проблеми та її вирішення.

Якщо такий тип лінійного мислення не був вашою сильною стороною, нічого страшного. Бізнес-школи були престижним засобом структурної підтримки розвитку цієї моделі мислення. Наприклад, ступінь MBA був одним із ключових способів зробити стрибок від гарного менеджера до чудового керівника, як свідчить історія.

Бізнес-школи навчали студентів, як досягти успіху в лінійному світі, використовуючи редуктивне мислення, розбиваючи цілісне на спрощену модель і звертаючись до кейсів успішних організацій у минулому. Як зазначає на своєму сайті AACSB, авторитетна організація, що акредитує бізнес-школи по всьому світу, «світові бізнес-школи — це місце, де лідерів розвивають, надихають і додають їм сміливості».

Але тут є заковика. Є три ключові причини, чому те, чого навчають у бізнес-школах, більше не допомагає лідерам процвітати.

Злісні проблеми не піддаються лінійним рішенням

Контекст або світ, в якому опиняються організації, не такий лінійний і простий, як ми звикли вважати. Його не так легко контролювати, і в ньому не так багато визначеності, як ми звикли думати. Це відвертий безлад, невизначеність і складність.

Можливо, цей безлад відображає велику кількість «злісних проблем» (wicked problems), що стоять перед нами. Цей термін з’явився понад 50 років тому для позначення таких проблем, як зміна клімату, злочинність, геополітичні питання і, можливо, навіть робота з дому — і це лише деякі з них.

Якщо ви ніколи раніше не чули цього терміну, то злісна проблема:

• є такою, яку важко визначити, оскільки можуть бути різні відповіді від різних груп;
• може мати кілька першопричин, кожна з яких може бути більш значущою для одних, ніж для інших у суспільстві, яке стає дедалі більш заангажованим;
• є взаємопов’язаною, будучи першопричиною іншої злісної проблеми.

Вони безладні. Лідери не можуть знайти чітке і впевнене рішення для них так само, як вони могли б вирішувати проблеми лінійного типу. Вони вимагають інших навичок і поведінкових рис, ніж ті, яких лідери навчаються в бізнес-школах.

Отже, способи протистояння великим викликам, яким навчають у бізнес-школах, просто не будуть достатніми, коли справа доходить до злісних проблем. Їх не можна вирішити, їх можна лише «приручити». А приручити їх можна лише за допомогою звернення до інших перспектив, а не лише до точки зору великого лідера. Натомість, від застосування традиційного, лінійного способу мислення часто все стає ще гірше.

Безумовно, нам потрібно лише підкоригувати «те, як ми тут все робимо».

Перебування в ілюзіях

Важливо підкреслити, що цей виклик нашим домінуючим способам мислення не є новим. Ми отримуємо попередження вже деякий час. Навіть десятиліттями.

Наприкінці 1980-х років у новаторській Брундтландській доповіді (Brundtland Report), яка закликала до більш збалансованого підходу до покращення життя, засобів до існування та планети, зазначалося:

Як це спрацювало?

У 1990-х роках Військовий коледж армії США запровадив термін VUCA, маючи на увазі, що світ став нестабільним, невизначеним, складним і неоднозначним. Речі більше не були чорно-білими. Важливо, що це стосувалося не лише військових організацій, але й бізнесу.

Але, попри це, нічого не змінилося. З експоненціальним розвитком штучного інтелекту, з кількома екологічними переломними моментами, які очікуються протягом десятиліття, і з вашими стейкхолдерами — внутрішніми і зовнішніми — які стають більш скоординованими, витонченими і вимогливими, я б стверджував, що діловий світ стає все більш VUCA-орієнтованим. І так буде продовжуватися ще багато років.

Лідери керувалися ілюзією. А саме, незважаючи на те, що найбільші виклики та можливості більше не є переважно лінійними, існує переконання, підтримане бізнес-школами, що лідери можуть продовжувати успішно керувати організаціями, використовуючи мислення XX століття, працюючи у більш швидкому, складному та взаємопов’язаному XXI-му.

Навіть гірше, вчені Уоррен Бенніс (Warren Bennis) і Берт Нанус (Burt Nanus) стверджували в 1985 році, що занадто багато лідерів поспішно створюють рішення або нічого не роблять, що ще більше загострює проблеми.

Звучить знайомо? Це просто не працює. Замість того, щоб позитивно чи проактивно вирішувати наші найбільші проблеми, багато лідерів лише погіршують ситуацію. Або вдають, що ці проблеми можна вирішити за допомогою контролю і примусу.

Ви можете запитати: «Ну і що з того, що ми нічого не змінюємо?». Що ж, довіра до організацій перебуває в кризі. Багато людей вважають, що організації через домінуюче мислення їхніх лідерів приносять більше шкоди, ніж користі. Зростає прірва між лідерами, співробітниками та стейкхолдерами.

Наслідки є значними для лідерів, які дотримуються лінійного мислення. Відчуженість персоналу. Абсентеїзм. Презентеїзм. Труднощі із залученням висококваліфікованого персоналу. І конфлікти з громадами, які можуть тривати не лише тижнями, а й роками. Конфлікт, який дорого коштує, підриває моральний дух і надихає персонал на звільнення. Я бачу це чи не щотижня.

Протистояння змінам у мисленні

Зрозумійте мене правильно. Лідери та лідери-початківці все ще навчаються важливим навичкам у бізнес-школах, вивчаючи основні предмети з командної роботи, стратегії, глобального менеджменту та навіть особистого розвитку. Але рідко отримують визнання навички та риси, необхідні лідерам для процвітання в неспокійному XXI столітті.

Щоразу, коли ви робили стрибок у своїй кар’єрі, вам потрібно було використовувати нові навички та риси, а не стримуватися старими. Аналогічно, те, чого ви навчилися в бізнес-школі, щоб стати лідером, тепер стримує вас в епоху невизначеності. Ці знання самі по собі є перешкодою.

Нам не потрібне подальше увічнення історії про великого лідера, який одноосібно вирішує проблеми. Таке лідерство було блискучим у часи стабільності та для вирішення лінійних проблем.

Однак у сучасну епоху, коли наші проблеми є безладними або нелінійними, такі стилі лідерства є недоречними. Вони не відповідають інтересам лідера чи організації.

Якщо організації хочуть покращити чи захистити свій бренд, репутацію, продуктивність і життєздатність, нам потрібна колективна форма лідерства. Нам потрібні лідери, які переступили через своє его, є натхненними і мають наснагу розвивати лідерів всередині і ззовні, які оснащені і мають можливість мислити стратегічно і діяти рішуче.

Нам не потрібна подальша історія про промисловість чи організації як про тупі машини, де «незручності», такі як навколишнє середовище, громади чи добробут персоналу, не мають жодного відношення до успіху цієї машини. Світ вже не такий простий, як на початку промислової революції.

Сьогодні лідери мусять володіти системним мисленням і враховувати складність у своєму стратегічному мисленні. Вони повинні розуміти, як частини системи пов’язані між собою, які відносини між ними існують, і як частини формують ціле.

• Що традиційно ігнорувалося, а тепер може вплинути на створення цінності?
• Які нові проблеми також можуть вплинути на створення цінності?
• Які припущення вважалися само собою зрозумілими, а тепер їх потрібно переглянути?
• Чи очікують лідери, що майбутнє буде просто продовженням минулого?

Дослідження, проведене минулого року, показало, що більше половини компаній зі списку Fortune 500 від 2003 року вже не існують. Якщо ми не будемо протистояти необхідності вийти за межі домінуючого мислення, якому навчають у наших бізнес-школах, швидкість зникнення організацій неодмінно зростатиме.

За матеріалами Fast Company.

Ілюстрація: istockphoto.com