"Мені хотілося б, щоб вся моя компанія поміщалася в ноутбук!"

Автор: Ярослав Федорак, редактор Менеджмент.com.ua

17-18 липня у заміському тренінговому центрі, розташованому в мальовничому місці Ірпіня, відбувся бенчмаркінговий клуб "Зміна ДНК компанії", організований українською консалтинговою компанією Startegic Consulting Group (SCG). Круглий стіл зібрав клієнтів навчального та консалтингового напрямків SCG: топ-менеджерів та власників українських компаній з різних галузей та сфер діяльності.

На подію були запрошені топ-менеджери — випускники річної програми управлінського розвитку, яка закінчилася в березні. Ввійшли до клубу і учасники нової річної спеціалізованої програми створення знань та передачі досвіду SCG "Побудова системного бізнесу", яка починається у липні, а також інших навчальних проектів: "Стратегічна ідея в бізнесі", "Системність в управлінні багатопрофільним бізнесом", а також "Управління в охороні здоров'я для керівників".

Учасники бенчмаркингового клубу, який збирається вже втретє, обговорили проблеми трансформаційних змін у бізнесі та поділилися власним безцінним досвідом (тим, про що не прочитаєш у жодній книзі). Без перебільшення, подія перетворилася на справжнє свято для управлінців — "неіснуючої посади в Україні".

Керував засіданням клубу директор компанії Strategic Consulting Group Олександр Саврук, який звернувся до учасників із привітальним словом і протягом всієї зустрічі спрямовував дискусію у найбільш конструктивне русло.

Консультанти SCG Олександр Саврук, Оксана Щегельська та Віктор Котусенко підняли ряд запитань, які не втрачають своєї актуальності для бізнесу незалежно від того, у яких економічних умовах доводиться працювати. Зокрема, йшлося про те, чому під час трансформаційних змін у компанії керівникам доводиться брати деякі ключові процеси у ручне управління; наскільки (без)перспективною для сучасних компаній є тотальна диференціація як із точки зору глобального бізнесу, так і з точки зору індивідуальних підприємців; як видозмінюються проекти по створенню системи в період кризи. Багато говорили про ключові для будь-якого лідера та управлінця речі: місію, візію, ключові цінності та стратегічну ідею компанії.

Першим перед аудиторією виступив Михайло Винницький, PhD, керівник Докторської школи НаУКМА, який отримав свій ступінь у Кембриджському університеті (Великобританія), а також займав посаду віце-президента з питань продажу та маркетингу Lava Computer Mfg Inc. у Торонто. Михайло поділився своїм баченням сучасної економічної ситуації в Україні та світі, уникаючи гучного і такого "популярного" останнім часом слова "криза". Він розповів про стереотипи, які змушують людей дотримуватися хибної думки, що рецесію можна "перечекати" і що після її закінчення все буде так само, як було два чи три роки назад. Насправді, все далеко не так просто і очевидно. "Успіх знайдуть ті, хто навчиться боротися по-іншому", — переконаний Михайло.

"Ми вірили в те, що ключ до успіху полягає у "впізнаваності" нашого бренду. Ми вірили в те, що український бізнес повинен стояти на "чотирьох" ногах і створювали холдинги для "оптимізації фінансових потоків". Ми говорили, що люди — найцінніший актив, але потайки рахували гроші, економлячи на персоналі. Ми знали, що "продаж" відрізняється від "збуту", але в нашому розумінні це була всього лише гра слів, а не різниця понять та підходів. Нам говорили: "диференціюйся, або вмирай", але ми не вірили. Сьогодні ж ми все більше переконуємося, що значна частина наших стереотипів була м'яко кажучи хибною. Для того, щоб вижити в нових економічних умовах (як би їх не називали), потрібно робити те, що робиш добре; робити те, що виходить найкраще; і робити те, що любиш, але при цьому — займатись чимось одним (не розриватися на багато фронтів)".

Надзвичайно цікавою була розповідь Михайла про зростання вимог споживача від радянських часів і до сьогодення. Наприкінці 80-их — початку 90-их років для того, щоб щось продати, потрібна була лише наявність продукту. Всі ми пам'ятаємо "кілометрові" черги за маслом та ковбасою. Про жодну конкуренцію не йшлося. У магазинах були порожні полиці (або завалені чимось на зразок морської капусти). Найбільшою конкурентною перевагою була сама по собі наявність того, що можна продати.

Втім, ринок зростав, і в певний момент ключовою стала ціна. Знайти ковбасу в магазині стало легко, але тепер люди обирали той магазин, де ціна на неї була дешевшою.

Ще через деякий час ключовою "конкурентною перевагою" (після наявності і ціни) стала зручність. З'являлося все більше і більше людей, готових трішки переплатити за продукт, якщо його отримання буде зручним. Іншими словами, з'являлися клієнти, які з радістю йшли в супермаркет, який знаходиться ближче до дому і має повний асортимент товарів, ніж на ринок, який знаходиться далі і по якому потрібно походити для того, щоб купити все необхідне, навіть якщо на ринку ціни нижчі.

Сьогодні ж всі перелічені категорії вже належать до розряду обов'язкових. Неможливо створити успішний бізнес, якщо йому не притаманна хоча б одна із наведених ознак. Конкурентною перевагою стають послідовність, персоналізація та можливість створити партнерство у бізнесі.

Обговорюючи виступ Михайла, учасники виходили на дуже цікаві і водночас — провокаційні запитання. Так, в розпалі дискусії пролунала думка про те, що у сьогоднішніх реаліях диверсифікація (в масштабах одного підприємця) є безперспективною гілкою розвитку і потрібно максимально диференціюватися і сегментуватися. Так це, чи ні? Думаю, кожен знайде свою відповідь.

Не менш цікаві міркування серед учасників постали і щодо підходів до конкуренції в бізнесі. Адже конкуренція — це, у більшості випадків — змагання. Але змагання також бувають різними:

• заплив (перегони);
• чи бокс (бійка, війна).

І якщо внаслідок конкуренції у колег "тріщать лоби" — можливо, ви обрали не зовсім правильну тактику.

Дуже цікавим і глибоким виявився виступ Віталія Івахова, директора групи компаній "Іспанський дім". Слухати його — одне задоволення. Розпочав він з історії виникнення "Іспанського дому" та свого власного становлення як підприємця. На початку підприємницької кар'єри у його хлібопекарні поламалася машина для виробництва тіста. Замовити таку можна було лише за кордоном. Втім, при підготовці до транспортування обладнання виявилося, що у контейнері залишається ще багато вільного місця. Щоб якось зекономити витрати, Віталій вирішив зайняти вільне місце імпортним кахелем, який виявився не лише досить якісним, але й дешевим. Через рік компанія Віталія займалася не лише хлібом, але й імпортною сантехнікою, транспортувати і продавати яку в Україні виявилося дуже вигідно.

Втім, найбільшим своїм успіхом Віталій вважає отримання прав на продажу кавових машин компанії ILLY, після чого основу бізнесу було по-суті визначено.

Віталій сповідує сімейний підхід до бізнесу. "Якщо йдеться про партнерів у бізнесі, як до членів однієї великої родини, то дуже важливо, щоб ці люди підходили один одному за цінностями. При цьому цінності неможливо нав'язати — кожна людина вже володіє своїм набором цінностей. Тому потрібно не "навчати" потенційних партнерів цінностям, а знаходити тих людей, які дивляться на світ через ту саму призму, що й ви".

Віталій також відзначив, що найважливішим елементом власної компанії він вважає "емоційну власність". Його мало турбують фізичні активи компанії (хоч вони й справді мають неабияке значення для ефективної роботи організації). "Мені б хотілося, щоб вся моя компанія поміщалася в ноутбук", — метафорично пояснює свою точку зору він.

При цьому надзвичайно цікавим є ставлення Віталія до успіху та грошей. "Успіх (якщо вкладати у це поняття тільки фінансовий достаток) не дуже мене приваблює — в моїх очах це не цінність, — відзначає він. — Що ж стосується грошей, то тут дуже важливо, щоб вони тебе не "зґвалтували". Мені відомо багато прикладів, коли люди буквально клали своє життя на алтар прибутку, тоді як прибуток покликаний зробити їхнє життя кращим". Про роботу зі своїм "найдорожчим" партнером Віталій говорить так: "Я працюю з ILLY! Про роботу з будь-яким іншим брендом не може бути навіть мови. Це питання цінностей, а не продукту. І я буду продовжувати працювати з ними навіть за умови, якщо вони перестануть займатися кавою".

Другий день бенчмаркінгового клубу ознаменувався виступом Виконавчого директора Вольфсбергської Платформи для підготовки керівників (дочірньої компанії UBS (Union Bank of Swizerland) Прабу Гуптара, чий приїзд в Україну був організований Інститутом Міжнародних Ділових Стосунків (IBR, Institute of International Business Relations) — міжнародної бізнес-школи з офісами в багатьох країнах світу, яка є частиною німецького університету Steinbeis University Berlin і має представництво в Україні.

Прабу Гуптара багато говорив про глобалізацію, окресливши це явище як "здатність нести одне повідомлення різним народам різними мовами".

Він проаналізував різні сфери діяльності, відзначивши, що деякі з них є більш глобальними, а інші — більш локальними. Так, до локальних він відніс такі галузі, як сільське господарство, нерухомість, виробництво будівельних матеріалів (ті, які найбільше прив'язані до географічного місця розташування), а найглобальнішими галузями назвав футбол та виробництво електроніки.

Втім, навіть найбільш локалізовані галузі сьогодні залежать від глобальних. Тому питання повинно ставитися не "наскільки глобальна чи локальна та чи інша компанія", а наскільки глобальна конкуренція навколо неї.

З іншого боку, сьогодні ми спостерігаємо не лише тенденції до глобалізації, але й протилежне явище — рух до локалізації і, так званої, "ренаціоналізації". Парадокс же полягає в тому, що сам по собі тренд "ренаціоналізації" є глобальним.

Розповідав Прабу Гуптара і про вплив економічної кризи на компанію, в якій він працює і про те, яким чином її "мозковий центр" (think tank) підготувався до світової рецесії.

"Всі хочуть вірити, що через 8 місяців все стабілізується і економіка повернеться до свого попереднього стану, — розповідає Прабу Гуптара, — Але ми ж то знаємо, що це нереально до тих пір, поки не почнуть вирішуватися справжні проблеми в економіці, серед яких: нестача прозорості (в Америці, де будь-яка дія повинна підкріплюватися договором, велетенські угоди між корпораціями здійснювалися без будь-якої документації); непідкріплена фактами віра в те, що ринки можуть тільки рости, але ніколи — падати. Як наслідок — із системи пропала довіра. І цю проблему ніхто ще навіть не піднімав".

Кожен виступ супроводжувався бурхливою дискусією, яка не вщухала під час кава-брейків у кулуарах та на зелених алейках, які оточують тренінговий центр, перетворюючи бенчмаркінговий клуб на справжнє свято для українського управлінця. А кожного учасника заходу очікував несподіваний інтелектуальний подарунок — кількатомні видання Айн Ренд: "Атлант розправив плечі" та "Джерело" (філософські бізнес-книги у стилі об'єктивізму, заснованого на принципах розуму, індивідуалізму та розумного егоїзму).