Бізнес-модель: що це, навіщо вона потрібна та успішні кейси

Джерело: K.Fund Media

Девід Тіс (David Teece) — директор Інституту бізнесу інновацій та професор Haas School of Business — UC Berkeley. Понад 30 років він вивчає економіку знань, надає консультації для бізнесу та урядів у всьому світі. З лекцією «Бізнес-моделі та можливості для розвитку» Тіс виступив в інноваційному парку UNIT.City.

Потреби споживача — на першому місці

Щоразу, коли ви створюєте нову компанію чи бренд, вам потрібно запитувати себе: «Чому це має сподобатися споживачеві?» Якщо вже ви розробляєте якусь продукцію, то цілком зрозуміло, що вам самим вона подобається (принаймні повинна подобатися, інакше ви рано чи пізно себе виснажите), але тут йдеться не про ваші вподобання.

Запитуйте себе: «Хто цей споживач, якому мій товар настільки припаде до душі, що він за нього платитиме?» До того ж платитиме стільки, скільки потрібно, аби ваша справа трималася на плаву.

Перспектива замість незначного прибутку

Ми постійно намагаємося знайти компроміс між наявними технологіями та запитами ринку. Вам — як розробнику — потрібно не просто створити вартісний товар, а й отримати з цього достатній прибуток. Моя друга найбільш відома наукова стаття 1986 року під назвою «Здобувати вигоду з технологічних інновацій» (Profiting from Technological Innovation) описує якраз цей феномен.

Потрібно не просто створити якісний товар, а й отримати з цього достатній прибуток. Багато компаній, як ми пересвідчилися, не спромоглися визначити вартість свого товару — вони створювали дуже якісний продукт, але припускалися помилок, встановлюючи на нього ціну.

Того, що вони мали у підсумку, виявилося недостатньо, аби покривати витрати й підтримувати механізми просування інновацій. Тож тут важливо мислити не лише про короткострокову вигоду, а й про перспективу.

Влучна ідея або зміна курсу

Бізнес — як наука: потребує вдалих гіпотез. А стратегія — це відповідь на запитання, як мені постійно продукувати інновації.

Кожна бізнес-модель починається з ідеї. Я називаю цей етап креативною тимчасовою бізнес-моделлю.

Адже ми лише припускаємо, що знаємо, чого хоче наш споживач, за що він буде платити, і що ми з цього матимемо. Але звідси випливає запитання: а як мені точно про це дізнатися (особливо, якщо в мене немає $10 млн на дослідження маркетологів)?

Можливо, у вас прекрасна інтуїція, як у Стіва Джобса. Але, скоріш за все, ви не вгадаєте з першого разу. Доведеться переглядати свою гіпотезу і, як радять в «Бережливому стартапі» (Lean Startup), вчитися, а потім відповідно до того, що ви дізнаєтеся про клієнтів, змінювати свій курс. У випадку з програмним забезпеченням такі маневри не є витратними. Якщо ж ви працюєте над розробкою «Лайнера мрії» чи чимось масштабним, що вимагає серйозних інвестицій, завдання, ясна річ, ускладнюється.

Отже, хист підприємця — передовсім у вдалій гіпотезі. Але зрозуміти ситуацію — ще не все. Потрібно доводити справу до кінця. Обидва ці елементи є критично важливими для успіху.

Авторка статей для Harvard Business Review Джоан Маґретта (Joan Magretta) якось писала: "Бізнес-модель — це історія, яка пояснює, як працює підприємство. Бізнес-модель — це архітектура бізнесу. Це каже про те, що тут є елемент творчості".

В індустріальній економіці бізнес-моделі не були такими важливими. Вам треба було стояти в черзі за хлібом, якого було лише кілька видів. У економіці знань у споживачів є вибір. Аби бути конкурентноспроможними, потрібно надати споживачам не просто товар або послугу, а рішення їхніх проблем.

Кейси успішних бізнес-моделей

Унікальний підхід

Звідки взялися лоукостери? Все це розпочалося з британця на ім’я Фредді Лейкер (Freddie Laker) — власника авіакомпанії Laker Airways — і перельотів між Лондоном та Нью-Йорком. На початку 1970-х всі вважали, що переліт має бути якимось незабутнім враженням для пасажирів. Авіакомпанії змагалися за те, аби забезпечити їх найкращою їжею та напоями (і не лише бізнес-клас). Тоді подорожувати було розкішшю. Для студентів це було надто дорогим задоволенням. Їм просто потрібно було потрапити з точки A в точку Б. Лейкер намацав підґрунтя для бізнес-моделі й почав надавати таку послугу Боїнгом-747.

Він врешті-решт збанкрутував, бо не зміг, зокрема, встановити правильну цінову політику. Інші авіакомпанії Європи та Північної Америки почали робити знижки (унаслідок чого зазнали чималих збитків), аби лише витіснити Лейкера.

Як бачимо, нерідко той, хто був першим, зазнає провалу. Хай навіть у нього була хороша ідея, що підтверджує успіх наступників.

У США до сих пір найбільш прибутковою авіакомпанією є бюджетна Southwest Airlines з найдешевшими пропозиціями. Як їй це вдається? Завдяки унікальним маршрутам. Вона відправляє свої літаки до маленьких містечок, куди не літають великі авіакомпанії.

Подвійне ціноутворення

Інший уже хрестоматійний приклад успішної бізнес-моделі — модель «бритви та лез»: продаєте бритву майже за безцінь і заробляєте на лезах. Ця бізнес-модель працює у найрізноманітніших сферах. Один із найбільш показових прикладів — повітряно-реактивні двигуни. Підтримка робочого стану їхніх окремих запчастин вимагає колосальних капіталовкладень.

Коли у США з’явився стільниковий зв’язок, мобільні оператори віддавали мобільні телефони ледь не безкоштовно, варто було підписати із ними річний контракт. Вони знали, що якщо у вас буде мобільний телефон, ви, напевно, користуватиметеся ним значно частіше, ніж ви думаєте.

Але найперші приклади використання цієї бізнес-моделі сягають часів появи копіювального обладнання Xerox. У перші 20 років існування цієї компанії ви не могли придбати самі пристрої для друку копій. Ви могли лише брати їх в оренду. Чому? Підприємці розуміли, що коли люди матимуть ці пристрої, вони використовуватимуть їх значно частіше. Вони розуміли, що триматимуть ресурси (папір, фарбу) під контролем і зароблять більше грошей, беручи 5-10 центів за сторінку, ніж продавши устаткування.

Нові технології — нові бізнес-моделі

Світ змінився. Є значно більше опцій, але незмінним залишається те, про що казав видатний теоретик менеджменту Пітер Друкер (Peter Drucker): "Бізнес-модель потребує розуміння, чого хоче ваш клієнт і як ви можете дати йому це за прийнятну ціну".

Ось чому китайці у США намагаються проникнути у всі сфери обслуговування — аби зрозуміти потреби споживачів. Не думайте, що знайдете всі відповіді на свої запитання в інтернеті. Це гарний початок, але нюанси розумієш, лише спілкуючись із клієнтами безпосередньо і спостерігаючи за тим, як вони використовують ваші продукти.

Цікава історія з безпілотними авто. За 20 років мало хто захоче мати власну машину. Сфера транспорту потребуватиме свого аналогу Airbnb. Щоразу коли виникає технологічне зрушення, з’являється поле для появи нових бізнес-моделей.

Інтернет сприяє існуванню найрізноманітніших бізнес-моделей, які ми навіть уявити не могли десятиліття тому. Слово «синергія» є, мабуть, найбільш заїждженим бізнес-терміном. Сьогодні ви не зможете побудувати успішну компанію, перебуваючи лише тут в Україні. Вам доведеться налагоджувати зв’язки з Кремнієвою долиною, з Тель-Авівом, з Мюнхеном, доведеться вчитися працювати разом, постійно розвиватись і адаптовуватись до нових реалій.