Гроші не пахнуть: скільки платити співробітникам, щоб мотивувати їх добре працювати

Джерело: K.Fund Media

Чому КРI руйнує команду і як вибудувати правильну систему оплати праці.

Гроші — популярна причина звільнень. Майже 40% українців хочуть зарплату приблизно на 30% більшу, ніж попередня або нинішня, писав нещодавно K.Fund Media. Ще 20% опитаних мріють збільшити прибуток на 50%, проте роботодавці прагнуть економити. Як вибудовувати правильну систему оплати праці, щоб мотивувати співробітників добре працювати, розповів на лекції в коворкінгу «Часопис» Костянтин Коптєлов, засновник консалтингової компанії «Сверх».

Хороша зарплата — не значить хороша робота

Багато хто говорить, що гроші не мотивують. Це неправда. Але зарплата ніяк не впливає на здібності та навички людини. Якщо ви взяли на роботу студента, платите йому невеликі гроші і незадоволені результатом, то це ще не означає, що потрібно підвищити йому зарплатню, щоб мотивувати краще справлятися зі своїми обов’язками.

Від того, що ви будете платити більше, він, можливо, почне старатись, вчитися, але у нього явно не з’являться нові вміння та він не стане кращим фахівцем.

Якщо ваш співробітник працює погано, і ви думаєте про можливість платити йому більше, то це не є рішенням. У кожної людини є свій стиль роботи, і гроші на нього навряд чи вплинуть.

КРI зруйнує команду

Будь-яка індивідуальна матеріальна оцінка руйнує командну взаємодопомогу. Відразу як ми впроваджуємо КРI, кожен співробітник почне турбуватися лише про свої показники, допомога команді загалом стане надто другорядною. Громадська відповідальність може призвести до страхітливих результатів.

Наприклад, якщо зарплата офіціанта безпосередньо залежить від кількості обслужених столиків, то він не захоче допомагати своєму колезі з його замовленням — це не зарахується до плану. Природно, в колективі всі будуть працювати на себе, а не на спільну справу. Спроба всіх згуртувати і зрівняти, наприклад, запропонувати зібрати всі чайові разом і по закінченню робочого дня ділити порівну, теж ні до чого доброго не приведе. Люди почнуть ховати «чай», відповідно, всі будуть отримувати менше.

Кожному своя робота

Є три види діяльності: проектна, операційна і спостережна. Для кожної з них характерний свій типаж людей.

• Проектною роботою схильні займатися люди, які горять новими ідеями, можуть працювати імпульсивно і не затягують зі створенням нового. Вони не люблять процедур, інструкцій і рутину.
• Операційною роботою займаються люди, які не люблять, коли їх відволікають від роботи. Спонтанні завдання викликають у них паніку.
• Наглядовою роботою можуть займатися і ті, й інші.

Якщо змусити людину, схильну до проектної роботи, виконувати монотонні обов’язки, розраховані на тривалу перспективу, то це призведе до поганих результатів і розчарування керівництва. В результаті співробітник може звільнитися. Кожен має займатися саме тим видом діяльності, яка підходить його типажу.

Одним — ставка, іншим — бонуси

Поділ всіх співробітників на три типи дасть можливість досить просто вибудувати систему оплати праці. Один з найголовніших принципів такої системи полягає в тому, що вона не має заважати працювати. Той спосіб оплати, який ми вибираємо, буде безпосередньо впливати на те, як люди будуть проявляти себе на роботі.

Для людей, які займаються проектною роботою, найоптимальнішою оплатою буде мінімальна ставка, а вже після — бонуси після досягнення віх проекту і по завершенню проекту загалом. Така оплата не відволікатиме людину від роботи і не дасть розслабитися.

Люди, які займаються операційною діяльністю, в ідеалі повинні отримувати просто ставку за виконання обумовлених заздалегідь обов’язків. У них є нижня і верхня норми виробітку, певні нормативи щодо швидкості — на основі цих показників можна формувати додаткову бонусну систему. Наприклад, зробив понад норму — отримав премію.

Спостережна робота — це та, коли ми когось навчаємо, контролюємо, щоб новий співробітник правильно виконував роботу і допомагаємо йому в цьому. Цілком адекватно, якщо людина з такими обов’язками буде отримувати відсоток від зарплатні співробітника, якого він контролює.