Практичні нюанси лідерства

Джеймс Коузес (James M. Kouzes) — знаний експерт з лідерства і досвідчений керівник. The Wall Street Journal цитував Коузеса як одного з дванадцяти найбільш відомих "позауніверситетських викладачів управління".

Коузес співпрацював з Барі Поснером над книгою, яка здобула нагороду (The Leadership Challenge), і є членом Центру Інновацій та Підприємництва, Школи бізнесу Університету Санта Клари. Коузес і Поснер були співавторами більш ніж десяти інших видань, включаючи Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It (Довіра: як лідери набувають та втрачають її, чому люди вимагають її); Encouraging the Heart (Підбадьорюючи серце); The Leadership Challenge Workbook (Робочий зошит лідера), та The Leadership Practices Inventory (Список лідерських практик).

Коузес ділиться своїми спостереженнями щодо аспектів лідерства, які колись вважалися нетрадиційними, але зараз широко використовуються в таких галузях, як: лідерство, базоване на довірі; лідерство в багатоманітному і поліетнічному оточенні; глобальне лідерство; дефіцит лідерства в корпоративній Америці та етика.

П.: Чого очікують досвідчені менеджери від своїх працівників? Які якості цінуються, коли підбирається людина для лідерської позиції?

В.: Менеджери працюватимуть з тими особами, які можуть досягнути результату. Сьогодні ми дуже багато чуємо про "управління", а успішне управління потребує пошуку людей, які мають можливість досягнути найкращих результатів. Це означає, що людина найімовірніше буде успішною в ролі менеджера, якщо вона добре працює з іншими.

Важливим моментом вдалої співпраці, особливо в сьогоднішньому різноманітному світі, є вміння працювати з людьми, які відрізняються від нас. Моє розуміння відмінності не обмежується звичним визначенням, яке базується на статі чи расі. Натомість цього я вбачаю більш мультикультурну форму відмінності.

Сучасні менеджери мають дуже різноманітні біографії. Не рідкісними бувають випадки, коли менеджер розповідає про себе: "Я індонезійка з німецьким паспортом, працюю в Мексиканській компанії, що знаходиться в Чеській республіці". Просто уявіть, які навички потрібні такому менеджерові, щоб ефективно працювати в своєму оточенні. Вона мусить розуміти культуру. Вона повинна справлятися з упередженнями інших людей. Вона повинна бути сильним управлінцем, щоб працювати в мультиетнічному оточенні. Зрештою, вона також повинна бути експертом з глобальних відносин.

Менеджери середньої руки також повинні бути компетентними. Проте, якщо я вирішу підвищити Вас до головного менеджера, Ваша компетенція буде необхідною, але не достатньою. Я хочу бути впевненим, що інші люди захочуть працювати з Вами.

Третє вміння, обов'язкове для менеджера — це вміння заглянути в майбутнє. В нашій книзі The Leadership Challenge звертається увага на те, що вміння бачити перспективу — якість, яка відрізняє справжнього лідера від іншого хорошого управлінця.

П.: З Вашої книги стає зрозумілим, що важливим елементом лідера є вміння віддаватися роботі. Це вимагає деякого часу для заглиблення у себе. Зрештою, якщо Ви хочете, щоб люди підтримували Вас, Ви самі повинні підтримувати себе і почуватися абсолютно комфортно щодо свого минулого. Я народився в Танзанії і попри те, що більшість свого життя я знаходився у Канаді, я — індієць. Зараз я проживаю в США і є мусульманином, який працює в Християнському університеті. Я привношу всю цю палітру до моєї роботи. Як менеджер може використати всі ці дані для того, щоб бути хорошим лідером?

В.: Це цікаве питання. Я виріс християнином, але два роки жив у мусульманській країні. Мій співавтор Баррі Поснер — єврей. Коли ми почали писати Christian Reflections on The Leadership Challenge, я запитав Баррі, як він почувається, будучи євреєм і, водночас, пишучи "Християнські Рефлексії". Баррі відповів: "Знаєш, Джім, моя дружина — дочка корінного християнина. Якщо я відчував би певні проблеми з цим, то, очевидно, мусив би розлучитися з нею". Ми з ним лише добряче посміялися над цією проблемою.

Попри це, проблема не всім здається такою смішною. Кілька тижнів тому мені зателефонував перспективний бізнес-клієнт з приводу роботи з лідерами. Після певних досліджень моєї біографії він звернув увагу на те, що я є співавтором "Християнських Рефлексій"... Його голос звучав дуже стурбовано, і він запитав, чи я збираюся розповідати менеджерам їхньої компанії про християнство? Я розповів клієнтові історію про мою біографію і біографію Баррі і сказав: "Знаєте, що? Ми написали цю книжку не для того, щоб нав'язувати певну релігійну доктрину. Книжка написана в зовсім іншому ключі. Вона вчить менеджерів пристосовуватися до різноманітних умов роботи в мультикультурному світі".

Ці історії мають на меті донести до нас, що різноманітність є реальністю, інтеграція не проходить просто, практичність і прагматизм проходять довгий шлях для створення організації, яка може підтримувати мультикультурність і, при цьому, посилювати свої позиції. Всі дані, отримані нами, доводять, що менеджери повинні сформувати такий організаційний контекст, в якому будуть підтримуватися всі форми відмінностей. Це дасть можливість людям бути самими собою, коли визначатимуться головні принципи та цілі компанії. І зрештою, всі підтримуватимуть ці принципи, коли компанія рухатиметься до успіху.

П.: Говорячи про багатоманітність, чи Ви вважаєте, що лідерство знаходиться понад національними культурами?

В.: Наші дані доводять, що деякі лідерські практики є універсальними. Коли я попросив людей вибрати сім з двадцяти найбільш необхідних лідерові якостей, чотири перші характеристики, вибрані менеджерами Сінгапуру відповідали чотирьом першим, вибраними американськими менеджерами. Їх порядок відрізнявся, але це були ті самі чотири якості. Існує кілька найважливіших якостей, які повинні бути притаманними кожному лідерові. Першою у цьому списку є чесність, другою — вміння бачити перспективу. Інші дві якості, які також входять до списку найнеобхідніших — компетентність і натхненність.

П.: Найбільш цінні навчальні можливості для мене як менеджера відкрилися в ті часи, коли я подорожував по інших країнах. Проте, на моє велике здивування, це навчання походило з досвіду, який не мав відношення до бізнесу. Чи вважаєте ви, що багатоманітність досвіду посилює лідерські навички?

В.: Я вважаю, що найкращі працівники є еклектичними у своїх інтересах. У них не існує вузького фокусування. Вони бачать свою галузь цілком і глибоко. Еклектизм — дуже важлива риса для лідера тому, що лідерство — інтегральна галузь. Лідерство потребує знання філософії, тому що, наприклад, керівникові часто доводиться працювати з системами вірувань (таких як комунізм і капіталізм). Лідерство базується на знанні історії. Хороший лідер завжди матиме час для вивчення перемог і поразок тих, які працювали до нього. Лідери — знавці антропології, їм часто доводиться працювати з культурами, артефактами, нормами і традиціями. Лідери є всесторонньо розвинутими.

П.: З Вашого опису лідера як всесторонньо розвинутої особистості, мені здалося, що таких людей завжди обмаль.

В.: Ви праві. Ми зазвичай перевантажені, коли доводиться тренувати лідерів. Реальність така, що нам не вистачає людей, які б могли зайняти пости лідерів, особливо у великих компаніях.

Спробуйте подумати над цією проблемою у двох вимірах — навиків і вирішення проблем. Вважається, що лідер досяг свого ідеального стану, коли навички, яких він набув, допомагають у вирішенні проблем, з якими він стикається. Якщо Ви заставите досвідченого лідера вирішувати елементарні проблеми, він просто буде знуджений такою роботою. І навпаки — поставте такого лідера у ситуацію надскладних проблем, і він відчуватиме себе розбитим і нездатним до роботи. Проте, коли завдання і навички співпадають — менеджери можуть працювати просто відмінно. Слід підбирати своїх менеджерів так, щоб вони відповідали тим посадам, які займають.

П.: Дефіцит лідерів саме зараз стає відчутним і болісним. Компанії перестають звертати увагу на те, що найняті керівники не справляються зі своїми обов'язками. Вони жертвують своєю роллю лідерів. Який висновок ми можемо зробити з такої ситуації?

В.: Давайте признаємося собі, що така ситуація — причина неправильної поведінки компаній. Адже саме вона змушує хороших працівників ставати поганими. Ми мусимо відповісти на це фундаментальне запитання, якщо ми хочемо посилити ланку лідерства на довгий період.

Відповідальність за етичний бік справи повністю лягає на плечі тих людей, які посідають лідерські позиції. Багато передових лідерів, дивлячись на щоденні скандали, скажуть те саме. Коли Ви ставитеся до грошових фондів компанії, як до власного банківського рахунку — Ви руйнуєте висловлену Вам довіру. Це не Ваші гроші, і Ви мусите працювати з ними як з грошима, які належать іншому, тобто з турботою та повагою. Ви повинні бути переконані, що ставитеся до грошових фондів саме так, а не інакше, і що інші ставляться до них так, як ви.

Наше суспільство ставиться до дуже багатих людей, як до святих. Багатство стає самоцінністю у нашому суспільстві. Тому дехто вважає, що етика втрачає свою цінність, коли Ви стаєте багатим. Як керівник, я можу не розуміти, що кожної миті я приймаю рішення, я посилаю потужний сигнал. Проте, саме так я і роблю. Це на нашій відповідальності, як професійних менеджерів, бути втягнутими і бути відповідальними.

Ярослав Федорак, за матеріалами Graziadio Business Report.