Відділ стратегічного управління

Багато організацій скаржаться на те, що формулювання стратегії часто розбігається з її втіленням. Професор Гарвардської бізнес-школи Robert S. Kaplan та його колега Andrew Paterman наводять докази на користь створення нового корпоративного відділу.

Успішні компанії встановлюють нову корпоративну одиницю — відділ стратегічного управління. Цей відділ абсолютно відрізняється від відділу стратегічного планування і відіграє особливу роль для втілення стратегії в життя.

З. (Martha Lagace): У своїх працях ви підкреслюєте певну статистику, яка вказує на відсутність зв'язку між формулюванням стратегії та її втіленням. Що таке відділ стратегічного управління? Коли і навіщо він необхідний? Яка діяльність лежить в його основі? Наскільки він відрізняється від підрозділу стратегічного планування?

В. (Andrew Pateman та Robert Kaplan): Статистика успішного впровадження стратегії у різноманітних компаніях є дуже низькою. Наша стаття "Відділ стратегічного управління" відмічає, що 7 із 8-ми компаній не показують зростання прибутку, хоча 90% з них має детальні стратегічні плани, у яких вони орієнтуються на значно вищі цілі.

Протягом останніх 15-ти років ми вивчали причини такого розриву між плануванням стратегії та її втіленням у життя. І прийшли до висновку, що більшість організацій не має спеціального процесу втілення стратегії. Багато хто має стратегічні плани, але мало хто — наближається до їх втілення у дійсність. Як наслідок, багато ключових управлінських процесів залишаються відірваними від стратегії. Окрім цього було визначено, що:

• багато організацій навіть не можуть описати свою стратегію якось інакше, ніж загальними абстрактними стратегічними поняттями. Тобто їхня стратегія виявляється абсолютно відірваною від реального життя, оскільки не існує у звичайній щоденній мові.
• 60% організацій ніяким чином не пов'язують свої стратегічні пріоритети зі своїм бюджетом.
• Дві третини організацій по роботі з персоналом та IT-організацій не пов'язують плани свого стратегічного розвитку зі стратегією організації.
• 70% менеджерів середньої ланки та більше 90% працівників мають зарплатню, яка ніяким чином не залежить від їхньої відповідності до стратегії.
• 95% працівників більшості організацій взагалі не розуміють стратегію їхньої організації.

Як бачимо, існує хронічна роз'єднаність між формулюванням стратегії та її втіленням. Відділ стратегічного управління (office of strategy management, або OSM) має на меті подолати цей розрив. Це абсолютно нова структура на корпоративному рівні організації, яка повинна слідкувати за всіма діями компанії, що стосуються стратегії (від формулювання до втілення). Зазвичай, підрозділ стратегічного планування має невеликий (або взагалі не має) вплив на процес впровадження стратегії, яку він формулює. На нашу думку, один підрозділ повинен поєднувати формулювання стратегії та процес втілення її, роблячи розширений підрозділ стратегічного планування домом для відділу стратегічного управління.

З.: У вашій статті обговорюється Chrysler Group та U.S. Army як ті, що розробили вдалі програми розширення їх системи збалансованих індикаторів. Чи є ініціатива у системі збалансованих індикаторів необхідною для створення відділу стратегічного управління? Якщо ні, то як компанія може створити відділ стратегічного управління без неї?

В.: Система збалансованих індикаторів є важливим (хоча й не обов'язковим) першим кроком для створення відділу стратегічного управління. Основний принцип залишається універсальним для всіх компаній — якщо вони хочуть створити відділ стратегічного управління, їм спершу доведеться відповісти на питання, чи пов'язане формулювання та втілення стратегії у їх фірмі.

Проте, ті, хто використовують систему збалансованих індикаторів, мають велику перевагу. Вони можуть описати і обговорити свою стратегію, використовуючи потужні і перевірені підходи.

Проте, ми визнаємо різні підходи до впровадження управлінської стратегії. Головне — застосовувати у кожному з них однаковий набір запитань: Що являє собою наша стратегія? Яким чином її можливо виміряти? Чи розподілили ми ресурси для підтримки нашої стратегії? Чи є стратегія зрозумілою для персоналу? Яким чином можливо пов'язати всі ідеї і думки для створення зв'язаного процесу впровадження стратегії?

З.: Скільки людей повинно працювати у відділі стратегічного управління і які їхні функції? Якими навичками вони повинні володіти? Як вони будуть співпрацювати з іншими важливими структурами (фінансовою, відділом персоналу, маркетинговою та ін.)

В.: Типовий відділ стратегічного управління у великій і складній компанії повинен налічувати від 6-ти до 8-ми чоловік. Звісно, це не повинні бути нові для компанії люди. У найкращому випадку їх попередньою зайнятістю могло би бути стратегічне планування. Персонал відділу стратегічного управління потребує різноманітних талантів. Такий відділ цілком міг би стати тією структурою, в якій виростатимуть майбутні лідери. Звісно, люди, які працюватимуть тут, повинні ставитися до всього критично. Вони повинні відмінно працювати з публікою, мати високі комунікативні навички. Досвід управління проектами також не стане на заваді.

Відділ стратегічного управління в нормальному режимі може співпрацювати з іншими підрозділами компанії. По-перше, він надає підтримку структурам в плані інструментарію, необхідного для впровадження корпоративної стратегії. По-друге, він забезпечує надання інформації про стратегію ключовим функціональним підрозділам, таким як відділ персоналу та фінансів.

З.: Ви стверджуєте, що відділи стратегічного управління лише "підтримують організації, а не наказують їм". Чи можете ви навести приклади позитивних ефектів в компаніях, знайомих вам? Які види діяльності повинні уникатися відділами стратегічного управління?

В.: Ми стверджуємо, що стратегія повинна управлятися експліцитно, ясно і неприховано, як і будь-який інший основний процес в організації. У більшості організацій цей процес взагалі або не існує або є незавершеним. Цінності не беруться до уваги у повсякденному житті. Завдання відділу стратегічного управління — відкрити нереалізовану цінність, роблячи втілення стратегії чітким і основним завданням компанії. Це може бути зроблено лише при підтримці інших підрозділів та їхньому розумінні завдань стратегії.

Щодо тих видів діяльності, до яких відділ стратегічного управління не повинен бути втягнутим, то це диктування стратегії на корпоративному рівні та рівні бізнесу. Також відділ стратегічного управління не повинен намагатися перебрати на себе функції, які належать компетенції інших підрозділів. Його роль — допомагати, вчити і координувати.

Ярослав Федорак, за матеріалами HBS Working Knowledge.