Партнерство вместо подчинения

Автор: Роман Крецул, "Кадровый менеджмент" (№1, 2006)

Ваша школа ориентирована на подготовку лидеров бизнеса. Какими знаниями в области управления персоналом они должны обладать?

Мы стараемся давать нашим студентам знания из разных областей примерно в равном объеме, не делая каких-либо исключений. Кроме того, замечу, что подчас бывает сложно определить, в какой мере тот или иной курс затрагивает тему управления персоналом. Ведь какие бы аспекты менеджмента мы не рассматривали, они всегда так или иначе будут связаны с персоналом. Так что практически любая дисциплина имеет HR-составляющую. Тенденция на рынке такова, что сегодня лидеры бизнеса обращают все большее внимание на роль кадрового менеджмента. И это вполне объяснимо: успех большинства корпораций Северной Америки и Европы зависит от знаний сотрудников, которые должны иметь как минимум университетское образование. В свою очередь, они имеют достаточно высокие ожидания в отношении работодателя. Привлечение, удержание и мотивация персонала к эффективной деятельности становится приоритетной задачей бизнеса, заботящей руководителей абсолютно всех уровней. Максимальная роль управлению человеческими ресурсами отведена в японских корпорациях — по сути, их сотрудники связаны с работодателем едва ли не семейными узами, и профессиональной деятельности здесь уделяется огромное внимание. Постепенно к этому приходят и на Западе.

Может ли компания эффективно функционировать, не имея в штате HR-специалиста?

Мы должны понимать следующее: в конкурентном соревновании каждый имеет возможность выжить. Но для того чтобы обеспечить компании возможность элементарно оставаться на плаву, управлять персоналом обязательно. В организации может не быть подразделения или отдела, специально занимающегося этим вопросом, может не быть HR-специалиста, но в любом случае необходим сотрудник, ответственный за взаимодействие с персоналом. Он и будет выполнять HR-функции. Я не знаю, насколько хорошо с ними могут справляться сотрудники, занятые, например, в области продаж. Тем не менее, такие люди в компании всегда есть. Задача руководства — определить их и делегировать им часть полномочий. В принципе, вопросами управления персоналом может заниматься и непосредственно генеральный директор, если у него есть на это время.

Какие навыки в управлении персоналом в первую очередь необходимы лидерам бизнеса?

Чем выше поднимается человек по карьерной лестнице и чем больше управленческих функций входит в его обязанности, тем большим числом компетенций он должен обладать, в том числе и в вопросах управления персоналом. По мере того как человек занимает все более высокую позицию в корпоративной иерархии, он должен решать все более глобальные задачи: не только руководить подчиненными, ставить задачи, контролировать их исполнение, делегировать полномочия, но и определять саму HR-политику компании, формировать ее корпоративную культуру. Здесь на первый план выходят такие понятия, как командообразование, лидерство, — всему этому мы учим наших студентов. В настоящее время развитие лидеров — одна из приоритетных задач многих корпораций. Лидеры, помимо всего прочего, должны обладать одним обязательным качеством — умением работать в команде и умением работать с командой. Им необходимо уметь выстраивать работу коллектива так, чтобы иметь возможность управлять, не приказывая.

Таким образом, Вы считаете более эффективным мягкий демократичный стиль управления по сравнению с жестким авторитарным подходом?

Безусловно. Я вообще никогда не говорю сотрудникам «сделай это» или «не делай этого». Со мной работают профессионалы, я уважаю их мнение и не могу не учитывать его. Все вопросы мы обсуждаем вместе. Чтобы компания могла адекватно реагировать на требования времени, сотрудники должны быть вашими партнерами, а не подчиненными. Лидерам принципиально важна способность вдохновлять сотрудников на решение задач, поощрять инициативу и, что едва ли не самое важное в управлении персоналом, заинтересовывать их. Ведь интерес к работе — один из главных мотивирующих факторов. Если сотрудники не любят свою работу и не испытывают к ней интереса, то сколько бы денег им ни платили в надежде удержать, они все равно уйдут из компании.

Может ли руководитель вообще не заниматься управлением персоналом, оставив все эти вопросы в компетенции HR-специалиста?

Как мы уже говорили, все аспекты бизнеса так или иначе связаны с персоналом, и если руководитель не будет уделять сотрудникам должного внимания, он не только не сможет вывести компанию в лидеры рынка, но и рискует потерять ее. Ведь стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии компании, а последнюю должен определять не кто иной, как человек, являющийся ее первым лицом. HR-специалист, каким бы квалифицированным он ни был, не может подменить руководителя бизнеса и вместо кадрового менеджмента заниматься общим управлением. Такого рода подмена — критическая ошибка. Такие ошибки иногда приходится наблюдать, но они, как правило, дорого обходятся владельцам и акционерам компании.

Какие навыки и знания в области управления персоналом, необходимые HR-специалистам, не являются обязательными для руководителей компаний?

Лидерам бизнеса необходимо выполнять особые функции и, соответственно, иметь особые навыки: очень широкое видение и умение определять стратегию компании. Руководителю необходимо понимать сущность всех процессов, происходящих в компании, структуру отношений между различными подразделениями. При этом не требуется, чтобы он досконально разбирался в работе всех подразделений — да это и не всегда возможно, учитывая размеры многих компаний. Я могу не знать всех особенностей компенсационных схем, принятых в моей компании, — это обязанности HR-специалиста. Но HR-стратегию и приоритетные направления работы с людьми я знать обязан — как обязан постоянно держать связь с HR-специалистом и быть в курсе его дел. Собственно, генеральный директор должен не выполнять работу подчиненных, а быть в курсе того, как она протекает, и, разумеется, знать о промежуточных и конечных результатах.

В чем, по Вашему мнению, заключается соответствие HR-политики задачам компании?

Некоторые руководители считают, что роль HR-менеджеров заключается в том, чтобы решать проблемы сотрудников и заботиться о персонале, другие уверены, что HR-служба, наоборот, должна учитывать интересы руководства, третьи говорят, что специалисты по персоналу должны быть полноправными партнерами по бизнесу и решать вопросы управления человеческими ресурсами с этой позиции. Не думаю, что следует однозначно принимать какой-то один из этих подходов и отбрасывать другие. Более того, мне кажется, что вряд ли имеет смысл говорить о разных подходах, поскольку они не противоречат друг другу, а скорее, являют собой разные аспекты работы HR-менеджеров. В первую очередь руководитель должен уметь рассматривать свою работу в контексте всей деятельности компании и ее задач, понимая ситуацию не только на текущий момент, но и в перспективе. Кроме того, целью любого бизнеса является получение прибыли, а значит, HR-специалист должен думать о том, как оптимизировать расходы, как выстроить корпоративную культуру таким образом, чтобы сотрудники работали более эффективно. При этом сотрудники работают лучше, если компания внимательно относится к ним и их проблемам, если их труд достойно вознаграждается и условия работы комфортны. Проще сказать так: если вы заботитесь о своих сотрудниках, они будут заботиться о вашем бизнесе.

Как и в каком объеме отдача от правильного управления персоналом отражается на конкретных бизнес-показателях?

Лучше всего проиллюстрировать это следующим примером: несколько лет назад я работал в компании, занимающейся производством стали. Это устоявшийся рынок с несколькими крупными игроками, и ситуация на нем относительно стабильна. Но в какой-то момент на рынок пришел новый крупный игрок, и это кардинально изменило рынок — цены на продукцию резко упали. В таких условиях пространство для маневра сильно ограничено. Вы не можете просто взять и поднять цены — зато вы можете снизить расходы и, соответственно, увеличить прибыль. В этих условиях мы сделали ставку на HR-менеджмент и призвали всех сотрудников подумать, как можно оптимизировать работу. В результате часть производственных процессов была рационализирована до такой степени, что удалось снизить издержки на весьма внушительную сумму. Во многом благодаря этому мы сохранили позицию на рынке, в отличие от конкурентов, часть из которых так и не смогла выйти на прежний уровень.