Інтерв'ю з Diane Gulyas, директором з маркетингу та продажів компанії DuPont

DuPont працює з п'ятьма бізнес-платформами (напрямками): сільське господарство та харчування, електронні та комунікаційні технології, безпека та охорона, виробничі матеріали, а також облицювання та кольорові технології. Ці напрямки об'єднують близько 20-ти бізнес-одиниць, кожна з яких має близько $1-2 млрд. продажів та володіє всесвітньовідомими брендами, такими як Kevlar^®, Corian^®, чи Tyvek^®.

Хоча компанія завжди славилася своєю маркетинговою діяльністю, протягом кількох останніх років їй довелося продати деякі свої потужні бренди (Lycra^®, Antron^®, та Stainmaster^®). Разом з цими брендами з компанії пішли й деякі ключові експерти з маркетингу та управління брендами. Сьогодні, разом зі здорослішанням деяких ключових бізнес-одиниць у надмірно конкурентному середовищі, DuPont потребує переосмислення ролі маркетингу у компанії.

Два роки тому генеральний директор DuPont Charles Holliday підвищив Diane Gulyas до позиції директора з маркетингу та продажів, сподіваючись, що вона відродить маркетингову функцію та зробить її провідною у компанії.

З.: Які цілі стоять перед Вами на посаді директора з маркетингу та продажів?

В.: Із самого початку ми визнали, що конкуренція та уподібнення виникають як результат підвищення купівельної спроможності та попиту. Організація відділів продажів дуже сильно ускладнилася з часу, коли я займалася ними у 80-их. Наша компанія потребувала більш ефективного інтерфейсу продажів та маркетингу. Сьогодні у цьому відділі працює 8000 людей, і ми повинні озброїти їх відповідними знаннями та навичками. Тільки так вони зможуть ефективно конкурувати та протистояти натиску уподібнення. Ми усвідомлюємо, що для підтримання здорового становища, а також для збереження високого прибутку, нам необхідно докорінно змінитися.

З.: Доволі амбітні цілі. Чи не так?

В.: Завдання, які стоять перед нами, дійсно настільки обширні, що їх можна назвати найбільшим викликом для компанії. Це і повернення "блиску" нашим брендам, і створення ключових навичок та процесів, впровадження системи "Шість Сигма" — так багато завдань та аспектів, що важко навіть вирішити, за що взятися в першу чергу. Для цього ми виробили план дій, який складається з чотирьох етапів.

Першим етапом є ціноутворення. Зважаючи на постійне здорожчання рідкісних матеріалів, нам слід внести цей елемент ціноутворення у наші продукти. Таким чином, щоб прибутки компанії не падали.

Другий етап передбачає сегментацію споживачів. Наша сегментація завжди базувалася на "розмірі" — "великі" споживачі, "середні" споживачі та "малі" споживачі. Проте, ми виявили, що сегментація може базуватися на функціональному використанні продуктів, наприклад, люди, які використовують кевлар для плетення мотузок та кабелів можуть складати відмінний сегмент, від тих, які використовують кевлар для захисних жилетів.

Третій етап, який діє на підтримку сегментації, передбачає зважений підхід до підвищення прибутковості за рахунок споживачів та за рахунок продуктів. Ми чудово розуміємо, що нам слід виробити довгостроковий підхід і орієнтуватися на потенційних споживачів, а не на сьогоднішні миттєві вигоди.

Нарешті, четвертий етап передбачає роботу із людьми. Програма розвитку нашого персоналу називається "3 К" і базується на Компетенціях, Компенсації та плануванні Кар'єри. Ми розробили систему із 11 ключових компетенцій, які, на нашу думку, просто необхідні для успішної діяльності: починаючи від мистецтва переговорів до наставництва. Ми намагаємося максимально широко розповсюджувати ці навички всередині організації.

З.: Ці напрямки були взяті із вашого досвіду, чи вироблені аналітично?

В.: Команда, яка розробляла ці напрямки складалася із продавців, маркетологів, фінансистів, технологів і т. п. Ми також працювали із зовнішніми експертами. За останній рік через тренінгові програми на підвищення компетенцій пройшло більше половини наших продавців та маркетологів. Виявилося, що команда вищого менеджменту навчається та зростає набагато швидше, ніж ми очікували.

З.: Яким чином структуровано Вашу маркетингову діяльність?

В.: Як і більшість компаній, які працюють у секторі B2B, ми маємо центральну маркетингову групу, яка фокусується на визначенні та впровадженні найкращих практик. Основною метою такої групи є вироблення збалансованого напрямку. Без цього напрямку компанія може мати 20 різних стратегій. Зрозуміло, що так працювати неможливо.

З.: Яким чином ви проводите оцінку ефективності та організованості маркетингового процесу?

В.: Одним із завдань централізованої маркетингової групи є створення схеми оцінки, яка могла б стежити за роботою наших бізнес-одиниць. Відповідно до цієї схеми кожна з наших бізнес-одиниць повинна мати не менше, ніж три, але не більше, ніж чотири показники. Перший показник — ефективність, другий — прибутковість, третій — цінність для споживача.

З.: На Вашу думку компанії, які працюють у B2B настільки ж потребують маркетингового відділу, як і B2C компанії?

В.: Можливо, поки-що ні. Але це справа майбутнього. Близького майбутнього. Зміна значення маркетингу полягатиме в розширенні його ролі до ідентифікації та підсилення нових можливостей для клієнтів, ринків та продуктів.

За матеріалами "Interview with Diane Gulyas, Chief Marketing and Sales Officer, DuPont", MarketingNPV.
Розміщено в скороченому перекладі з англійської.