Дуглас Конант: Я вірю у сфокусованість

Дуглас Конант (Douglas Conant), співавтор книги "Точки дотику: Створення потужних лідерських зв'язків у найдрібніших моментах" (TouchPoints: Creating Powerful Leadership Connections in the Smallest of Moments) та колишній генеральний директор Campbell Soup Company, розповідає про те, як керівникам вдається розширити можливості своїх компаній, працюючи над створенням зв'язків.

Дуглас Конант (Douglas Conant)

В.: Моя ціль — зробити внесок у дискусію щодо лідерства з точки зору практика. Вперше за всю історію в компаніях працює цілих п'ять "поколінь" людей зі своїми цінностями та стимулами. Лідерам потрібно навчитися керувати цими людьми. Традиційні ієрархічні управлінські структури еволюціонували, змінившись практично до непізнаваності.

Але основний виклик — це спільнота. Нещодавно я запитував у соціальних медіа, з якими основними великими управлінськими проблемами доводиться стикатися моїм колегам. Більшість з них говорять про те, що менеджери не роблять того, що від них очікується.

Неприбуткові організації можуть виглядати дещо відмінними від прибуткових, та насправді їх поєднує одна ціль — необхідність створення ефективної спільноти, яка могла б відповідати за результат своєї праці. Компаніям не вистачає стратегічного мислення.

З.: Чому це відбувається?

В.: Все починається із природи їхніх стратегій. Всюди, де я працював — у General Mills, Kraft, Nabisco та Campbell — ми завжди говорили про необхідність бути найкращими у світі. Найкраща у світі компанія з виробництва печива… чи снеків… Люди хочуть бути частиною чогось більшого, ніж вони самі.

Я будував стратегії, які базуються на природі прагнення, протягом всього свого життя. Одухотворене бажання бути кращими дійсно знаходить відгук у людських душах. Але час від часу ви піддаєтесь ризику стати занадто амбітними — ви наближаєтесь до межі своїх можливостей. А це, в свою чергу, створює непевність та стрес у системі.

З.: А коли ваші бажання досягають межі ваших можливостей, вам потрібно розширювати свої можливості?

В.: І навпаки. Якщо ваші можливості перевершують ваші бажання, вам потрібно бути більш амбітними. Вам потрібно знайти ту точку, яка стане відправною для нового зростання вашої компанії.

З.: Коли і як Ви вирішили приєднатися до Campbell?

В.: У 1999-му році компанія переживала дуже нелегкі часи. Світ мінявся, харчова сфера консолідувалася. Campbell була американською компанією середнього розміру, яка оцінювалася у $10 — $12 мільярдів. Але в неї було чимало проблем. Продажі, прибутки, частка ринку та мотивація працівників були нестабільними.

У той рік, коли я приєднався до компанії, вона втратила половину своєї ринкової цінності. Акції впали з $60 до $30 за акцію. Команда лідерів намагалася досягнути зростання та диверсифікації різними непродуктивними способами.

Невдовзі після мого вступу на посаду ми провели опитування залученості співробітників і отримали найгірші показники серед компаній, які входили до Fortune 500. Кожен третій співробітник відкрито або потайки шукав нову роботу. Інакше кажучи, 6000 з 20000 працівників були вкрай незадоволені.

З.: Яким був Ваш перший рік?

В.: Я вивів кілька принципів. Я вірив у сфокусованість і вірив у те, що нам потрібно близько трьох років щоб досягнути повноцінної конкурентоспроможності. Не було ніякої панацеї чи швидкого шляху. Ви можете виграти на ринку тільки у випадку, якщо спершу "виграєте" у своєму власному робочому середовищі. А це означало, що нам потрібні були висококваліфіковані і високо мотивовані люди, які з радістю та захопленням виконували б свою роботу.

Щоб залучити "правильних" людей, ми за три роки змінили 300 із 350 лідерів на ключових посадах. Для великих споживчих компаній це була нечувана плинність кадрів. Ми просунули 150 людей, які вже працювали в компанії, на вищі позиції і ще 150 людей "наступного покоління" ми залучили ззовні.

Поки тривали всі ці зміни, вартість акцій впала майже до $19, але ми знали, що працюємо заради майбутнього. В результаті компанія знову почала свій розвиток.

Нам вдалося змінити рівень залученості серед провідного персоналу із показника два до одного до показника 77 до одного. Інакше кажучи, на 77 вмотивованих працівників припадав лише один працівник з низьким рівнем мотивації.

З.: Як Ви ставитесь до корпоративної соціальної відповідальності?

В.: Це абсолютна необхідність. Компанії постійно піддаються викликам з боку суспільства і найкращим захистом буде активна діяльність у сфері соціальної відповідальності. З 2007-го року ми докладаємо активні зусилля, намагаючись зробити цей світ кращим.

З.: А як Ви прийшли до ідеї "Точок дотику" (TouchPoints)?

В.: Якось ми мали дискусію з керівником лідерської програми Метом Норгаардом (Mette Norgaard). Ми говорили про "еру переривань" — епоху, коли працівники відволікаються на розмови по телефону, електронну пошту чи програми миттєвого обміну повідомленнями в середньому хоча б раз на кожні чотири хвилини.

Так ми з Метом прийшли до ідеї точок дотику (touchpoints) — що кожен контакт — це по суті безпрецедентна можливість створити новий лідерський зв'язок. Ідея виявилася настільки вдалою, що зрештою вилилася у книгу.

Люди в середньому мають по 200 взаємодій кожного дня (якщо враховувати електронну пошту). Кожна з них — це шанс, який може принести реальну користь компанії. Як тільки ви навчитеся взаємодіяти з людьми "на льоту" — ви зможете вирішувати людські проблеми з достатньою емпатією та ефективністю. А чи не цього прагне кожен лідер?

За матеріалами "The Thought Leader Interview: Douglas Conant", strategy+business
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.