Мистецтво стратегії

Як створюються та запроваджуються стратегії? Аналітики почали вивчати ці процеси відносно недавно. В інтерв’ю для The McKinsey Quarterly Кріс Бредлі (Chris Bradley) та Енгус Даусон (Angus Dawson)¹, провідні фахівці компанії McKinsey, розповіли, як відбувалася еволюція стратегічної думки, а також в якому напрямі вона розвивається зараз.

Кріс Бредлі (Chris Bradley) Енгус Даусон (Angus Dawson)

Як змінювалися ваші підходи до розробки стратегії?

Енгус Даусон: Корпоративна стратегія — все ще відносно молода дисципліна. В 60-тих вона з’явилася в академічному середовищі, а в 70-тих — ствердилася в компаніях як основний засіб планування бізнесу. 10-15 років тому, коли я ще був консультантом-початківцем, ми реалізовували стратегічні проекти приблизно так. Спочатку вибирали якусь базову схему (а така компанія, як McKinsey мала цілу бібліотеку чудових розробок). Потім «тримали кулаки» за те, щоб вибір виявився правильним, а також, аби ми спромоглися його правильно реалізувати. Зараз все інакше. Напевно, багаж нашого стратегічного досвіду збільшився принаймні вдвічі. Думаю, у нас з’явилося море цікавих інсайтів стосовно того, що слід зробити, аби компанія отримала по-справжньому видатну стратегію.

Кріс Бредлі: Виглядає так, що ми поступово накладали кілька шарів на базовий стратегічний каркас. Перший — це емпіричний; інакше кажучи, йдеться про застосування звичайної математики у комбінації зі здоровим глуздом до звичайних даних. Думаю, що зараз ми десь усвідомлюємо, як закони фізики діють у контексті стратегії. І, крім усього, якщо взяти аналітичну складову процесу, вона стала набагато більш методичною. Наступний шар — це привнесення в стратегічний процес психології та питання навчання дорослих людей. Адже зміст стратегії не лише у тому, що викладено на папері, але й також у розумових та емоційних процесах, що відбуваються всередині людей, котрі керують компанією. Зараз ми додаємо до базової структури стратегічного процесу спеціальну методологію. Якщо коротко, її мета — дати людям можливість усвідомити, що стратегія, так само, як і управління підприємством, потребує неабияких досвіду та дисциплінованості, а також важкої праці.

А як ви підходите до розробки стратегічного процесу зараз?

Енгус Даусон: Спочатку ви повинні дати чітку відповідь на запитання, чому саме компанія заробляє гроші. Крім цього, потрібно сформулювати погляд на те, яким має бути майбутнє бізнесу. Далі слід розробити реалістичні сценарії дій — як ви генеруватимете цінність. Після чого настає час вибору стратегії (як правило, доводиться вибирати серед кількох альтернатив), а потім ви переходите до етапу завершення стратегічного процесу — берете конкретні зобов’язання щодо втілення вибору, який зробили. На прикладі багатьох наших клієнтів ми побачили, що дуже часто стратегічні процеси так і залишаються незавершеними.

Ви повинні представити шлях до майбутнього у вигляді низки реалістичних, короткострокових цілей, — донести їх до людей таким чином, аби вони усвідомили істинну сутність зміни. І, зрозуміло, потрібно перерозподілити ресурси. Як дуже часто говорить один із моїх колег: «Мені не потрібно читати ваш стратегічний план. Краще покажіть, що змінилося у вашому бюджеті. Тоді я скажу — яка ваша стратегія».

Величезна кількість стратегій так ніколи і не втілюються...

Енгус Даусон: Дуже часто в розумінні наших клієнтів ефективна стратегічна нарада — це, коли все гарно сплановано. Не відступати від порядку денного. Кожний говорить те, що від нього очікується. Всі погоджуються з прийнятими рішеннями. Але таким чином вам ніколи не подолати стратегічних викликів. Потрібно сконструювати соціальний процес, який би допомагав людям долати неприйняття незвичного та звільнятися від застарілих припущень стосовно того, що компанія має робити у майбутньому. Якщо ж таких внутрішніх трансформацій не відбудеться, тоді в разі виникнення будь-якої значущої проблеми (а це обов’язково станеться через рік чи два після початку реалізації стратегії), люди інтуїтивно прагнутимуть зійти з визначеного шляху. Відповідно, стратегію так і не буде запроваджено.

Як змінюватиметься стратегія у майбутньому?

Кріс Бредлі: Ціла низка емпіричних висновків свідчить про те, що чимало припущень, на яких компанії будують свої стратегії, можна поставити під сумнів. Скажімо, щойно ми завершили дослідження економічного прибутку — як виявилося, 60% компаній перебувають у зоні глибокого застою.

Найактивніше діють компанії, що належать до провідних 20% на своїх ринках. Але як же потрапити до чільної когорти? Адже 80% фірм, котрі на самому початку впевнено закріплюються на позиціях «середняків», навіть через 10 років не спромагаються зрушити з місця. Натомість компанії, що прориваються до кола лідерів, повинні зробити щось неймовірне, наприклад, започаткувати галузевий тренд.

Розподіл ресурсів — ще одна сфера, до якої ми привнесли більше емпірики. Від того, як це відбувається, значною мірою залежить, де ви у підсумку опинитеся — серед найкращих або серед найгірших. Втім, попри всі ринкові зміни, компанії не поспішають відмовлятися від звичних підходів до розподілу ресурсів...

Також ми вивчаємо питання основних важелів зростання бізнесу. Прагнення максимально збільшити свою частку ринку — не завжди найважливіше. Фактично 80% зростання — в рішеннях, як конкурувати: на яких сегментах ринку та з ким.

А якщо усе об’єднати, можна зробити висновок: ви повинні приділяти покращенню позиціонування фірми не менше уваги, ніж вдосконаленню її результативності. У такому контексті стратегію треба розглядати не як методику збільшення частки ринку або визначення факторів, завдяки яким ви утримуватимете конкуренту перевагу у найближчому майбутньому; а як спосіб міцного позиціонування компанії, яке дало б можливість вчасно реагувати на правильні тренди, вхоплювати правильні хвилі та робити ставку на правильні ринки.

За матеріалами "The art of strategy", The McKinsey Quarterly.

¹ Кріс Бредлі (Chris Bradley) — керівник офісу McKinsey у Сиднеї, Енгус Даусон (Angus Dawson) — директор цього ж підрозділу.