Десять питань Джефрі Пфеферу

Джефрі Пфефер (Jeffrey Pfeffer) — професор із організаційної поведінки у Graduate School of Business, Stanford University. Він є автором та співавтором дванадцяти книг. Інтерв'ю, наведене нижче, базується на його останній книзі "Про що вони думають? Неконвенційна мудрість менеджменту" (What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About Management).

З.: Чому компанії так часто поводяться нерозумно?

В.: По-перше, вони ігнорують ефекти причинно-наслідкового зв'язку. Компанії дивуються, чому дешева робоча сила в Індії (особливо програмісти) почали різко зростати у ціні? Складається враження, що компанії забули про закони попиту та пропозиції. Якщо кожна з них перенесе свої офіси до Індії, легко спрогнозувати, що трапиться.

По-друге, компанії ігнорують взаємозв'язок між діяльністю компаній у різних частинах світу. В той час як відділи компаній, розташовані у одних частинах світу, докладають усіх зусиль для скорочення витрат, звільняючи кваліфікованих працівників, інші відділи страждають від нестачі талановитих співробітників і готові витрачати на них все більше та більше. Тож чи не варто цим відділам скоординувати свою діяльність?

По-третє, багато компаній вважають, що стимулювання співробітників може вирішити всі їхні проблеми, і тому сповідують механістичну модель людської поведінки. Це також не зовсім правильно.

З.: Чи можуть компанії стати "розумнішими"?

В.: Компанії навчаються так само, як і люди — випробовуючи нові підходи та спостерігаючи за наслідками. А це, в свою чергу, потребує вміння спокійно ставитися до можливих провалів, оскільки навчання передбачає роботу у нових та незнайомих для вас сферах.

По-друге, навчання потребує структурованого самоосмислення та усвідомлення — оцінки та детального аналізу подій та випадків людьми та компаніями. В іншому випадку, навіть якщо певна ситуація трапиться із вами 20 разів — ви не зможете взяти із неї урок.

З.: А як зупинити злочинну діяльність в організаціях (візьмімо хоча б приклад Enron)?

В.: Найбільше дивує те, що не існує фактично жодних соціальних санкцій для людей та компаній за погану (і навіть злочинну) поведінку. Топ-менеджери, які порушили закон, навіть після виходу із в'язниці стають героями телевізійних шоу та залишаються знаменитостями в очах суспільства. Навіть їхні колеги ставляться до них із повагою.

Схоже, що до тих пір, поки в руках людини залишається хоча б частина багатства, вона може "купити" собі суспільне прощення. І якщо ми хочемо по-справжньому попередити злочинність, тоді слід запровадити реальні санкції.

З.: Яким чином навчити компанію поводитися чесно та відкрито?

В.: Насамперед лідери компанії повинні навчитися завжди говорити правду. А це, в свою чергу, передбачає готовність визнавати свої помилки та "білі плями" у власних знаннях та навичках. Неможливо успішно керувати компанією, якщо ви не знаєте, що насправді відбувається. Проте брехня також не може існувати сама по собі. Для "функціонування" брехні потрібні двоє людей: людина, яка говорить брехню, та людина, яка хоче чути брехню. Щоб не стати людиною, яка "хоче чути брехню" слід назавжди відмовитися від звички карати людину за погані новини чи за те, що вона ділиться із вами справжніми проблемами.

З.: Який найкращий спосіб покращення стосунків зі споживачами?

В.: Цей спосіб до банальності простий — завжди турбуйтеся про своїх споживачів. Якщо ви зробили помилку — виправте її і візьміть на себе всю відповідальність. І завжди говоріть своїм клієнтам правду.

З.: Що, на Вашу думку, важливіше, програмне забезпечення CRM чи все ж таки найм та навчання "правильних" людей?

В.: Перш ніж ви зможете управляти стосунками зі споживачами через будь-який програмний продукт, вам спершу слід створити ці стосунки. А стосунки створюються насамперед завдяки взаємодії людей. Тому висновок простий: найм та навчання найкращих співробітників та інвестування у них допоможе створити ті стосунки, якими потім можна управляти завдяки CRM-системі.

З.: Чи існує ключ до глобальної конкурентоспроможності?

В.: Вочевидь найуспішніші компанії вміють розміщувати свої офіси дослідження та розвитку у тих місцях, де найлегше відшукати талановитих працівників. Ця умова є набагато важливішою, ніж податкові закони та середній розмір зарплатні. Якби вибір місця для офісу залежав лише від коштів — тоді Кремнієва Долина пустувала б. Найкращий же спосіб створити людський капітал полягає в освіті (як початковій та середній, так і вищій). Хороша освіта коштує великих грошей, але вона цього дійсно варта.

З.: Яка, на Вашу думку, підходяща роль для хорошого генерального директора?

В.: Розвиток своїх співробітників та їхніх талантів, створення комфортного середовища, в якому люди зуміють максимально проявити себе і хотітимуть працювати на благо компанії. Це зовсім не означає потреби здійснювати всі рішення та фокусувати всю увагу на собі.

З.: Яким, на Вашу думку, повинен бути "ідеальний" робочий тиждень та яку політику відпусток повинна сповідувати "ідеальна" компанія?

В.: Ми живемо у світі, для якого найважливішими є інноваційні ідеї. Проте люди не можуть бути креативними, якщо вони виснажені. І якщо люди працюють, коли вони втомлені — вони роблять помилки. Закон же якості говорить про те, що вартість пошуку та виправлення помилки у кілька разів перевищує вартість її попередження. Тому слід давати людям достатньо часу для відпочинку. Особливо коли йдеться про наймолодше покоління, яке потребує максимального часу для особистого життя. Вміло створений баланс між особистим життям та роботою може стати основною конкурентною перевагою при залученні та утриманні талановитих співробітників.

З.: А що Ви можете сказати про компанію, яка змушує кандидата із 20-річним досвідом складати шкільні тести?

В.: Чесно кажучи, ні найм за резюме, ні — за досвідом та посадою, яку кандидат займав раніше, ні, звісно, шкільні тести, не здатні об'єктивно оцінити "якість" потенційного співробітника. У випадку, про який Ви говорити, 20-річний досвід не є достатнім критерієм, оскільки компанії слід знати не тільки про те, чим займався кандидат, але й про те, наскільки успішно він виконував покладені на нього функції і наскільки вдало він зможе виконувати їх у майбутньому.

Зрештою, кожен генеральний директор колись став генеральним директором вперше, а це означає, що певна компанія вирішила відмовитися від вимоги "попереднього досвіду" для своєї вакансії.

На мою думку, найбільш успішним інструментом при наймі може стати знання відповідних типів поведінки та перевірка притаманності цих типів поведінки кандидатові при виконанні ним певних зразків роботи чи потраплянні у відповідні ситуації.

За матеріалами "Ten Questions with Jeffrey Pfeffer", How to Change the World.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак, MCUa.