Как управлять натянутой пружиной?

Автор: Ирина Смирнова, главный редактор журнала «Кадровый менеджмент»
Источник: журнал «Кадровый менеджмент» (№3, 2007)

Директору по персоналу случается иногда играть роль арбитра в разрешении конфликта в компании. Как правильно справиться с задачей, чтобы самому не оказаться втянутым в конфликт, рассказывает в интервью журналу всемирно известный коуч-консультант, основатель компании 100 WAYS Эдуард Стак.

В чем особенности работы коуча с конфликтной командой?

Характер работы с командой зависит от того, на какой стадии развития она находится. Идет ли речь о молодой формирующейся команде или, наоборот, зрелой, сложившейся, — все имеет значение. Рассмотрим простой вариант — работу со зрелой командой. Люди 2-4 года работают вместе, вместе достигают целей, у них царит атмосфера доверия. Все, что им нужно, — это стимул, вызов, который подстегнет их амбиции. И если такой стимул дать, люди получают удовольствие от взаимодействия друг с другом, заряжают друг друга энергией, будут двигаться вперед.

Ко мне обратился руководитель компании, недовольный тем, как работают его сотрудники. Он хотел бы, чтобы они выкладывались на все сто процентов. Я поинтересовался, как он с ними общается. Его ответ был типичным для руководителей его уровня: раз в месяц он спускается в цех, чтобы зачитать свое очередное распоряжение или приказ. И после этого уходит. Я предложил ему заходить в цех чаще хотя бы для того, чтобы просто постоять возле рабочих, понаблюдать за ними. За два года нам удалось восстановить связи между людьми в крупной компании с численностью персонала в 800 человек. Рабочие увидели, что их босс думает и заботится о них. После этого стало меняться их отношение к руководству. Показатели производительности труда резко пошли вверх. В большинстве случаев работающие на конфликт негативные лидеры, а часто это лидеры профсоюзов, «добывают свой мед» из разочарований людей, из их неудовлетворенности. И когда команда менеджеров начинает заботиться о том, как выстраивать общение между людьми, ситуация меняется к лучшему. Если в зрелую команду приходит молодой лидер, он должен активно и конструктивно общаться со всеми сотрудниками. Например, один из моих клиентов каждый месяц по два-три раза организует встречу со своими работниками, на которой не присутствует никто из его топ-менеджеров. В молодой формирующейся команде людям нужно узнать и научиться принимать друг друга. Если они взаимодействуют со всем персоналом, общее направление движения становится понятным всем. Со зрелой сложившейся командой мне как коучу достаточно поработать один раз. Возможно, через какое-то время меня пригласят вновь. В других случаях приходится работать регулярно в течение двух-трех лет. Я не занимаюсь сразу с десятком менеджеров, иначе могу стать самым

влиятельным лицом в компании, а это плохо. Я привожу в компанию коллег, чтобы каждый из членов управляющей команды нашел себе коуча, с которым он чувствовал бы себя в безопасности. То, что происходит при индивидуальном коучинге, принадлежит конкретному человеку и не может быть темой для доклада боссу.

Чем выше интеллект членов команды, чем интереснее они как профессионалы, тем труднее их объединить. Ситуация усложняется, если перед ними стоят серьезные задачи, например по изменению бизнес-модели.

Иногда молодые менеджеры хотят стать первыми лицами в компании и ведут открыто или тайно борьбу за власть. Особенно это часто можно наблюдать в семейных компаниях. При этом их амбиции созрели, а компетенций еще явно недостаточно.

Как может коуч помочь в этой ситуации? И кому следует помогать?

В большинстве случаев, если в компании крепкий топ-менеджмент, если в ней работают открытые люди, готовые творчески подходить к ситуации, мы достигаем успеха: рано или поздно люди начинают двигаться вперед вместе, исходя из интересов дела в первую очередь, а не из личных амбиций.

Но коуч не волшебник. Иногда мы терпим поражение. Приведу пример. Успешную компанию с налаженной системой дистрибуции, выпускающую климатическое оборудование, возглавлял профессионал высокого уровня с техническим образованием. Ему было 75 лет. Он понимал, что его фирме нужна свежая кровь. Он нашел себе замену в лице 50-летнего менеджера, зрелого человека, отличного специалиста, обновил состав сотрудников и попросил меня провести тренинг по командообразованию. На трехдневном семинаре мы разработали стратегию развития компании на три года. Командный дух был действительно на высоте. Но мы понимали, что существует серьезная проблема — семья владельца, его дочь и зять, которые боялись влияния нового председателя совета директоров. Я подготовил топ-менеджмент к тому, что мы можем столкнуться с ситуацией, когда под влиянием семьи владелец компании не примет наш план, и в этом случае компанию могут продать. Так и случилось. Дочка устроила битву с председателем совета директоров, потому что понимала, что теряет власть и влияние на своего отца. Под ее давлением владелец компании сначала уволил специалиста по маркетингу, потом специалиста по продажам, и тогда сам председатель совета директоров решил выйти из игры. Через семь месяцев после семинара компания была продана. Чуда не произошло.

Вы назвали командообразование одним из способов разрешения конфликтов. В каких случаях это работает? В каких необходим индивидуальный коучинг?

Изучая конкретные ситуации, я понял, что конфликт может быть разрешен, если люди чувствуют, что их уважают, к ним прислушиваются, если каждый может изложить свою позицию и рассчитывать на понимание. В этом случае переговоры дают положительный результат. Но работает этот принцип только в том случае, если люди не зашорены, если они не стремятся побеждать любой ценой, им не все равно, как достичь своей цели.

К сожалению, существуют деструктивные конфликты. Если в компании работают люди, склонные манипулировать другими, высокая текучесть кадров обеспечена. Например, работникам увеличили нагрузку, а зарплату не прибавили, за переработки недоплачивают.

Какие приемы помогают разрешать конфликты?

Важно создать атмосферу, в которой участники конфликта смогут раскрыться. На одной строительной фирме без конфликтов не обходилось ни дня. Строители — люди грубые, привыкли решать все вопросы с помощью кулаков. До начала тренинговой работы я поинтересовался у них, что они делают, когда возникают спорные вопросы. Они признались, что в шесть часов вечера после работы встречаются за бутылкой виски и, крепко выпив, заводят разговор по душам. Но на следующее утро они занимаются мордобоем. Я решил их вывезти в монастырь в Гранаду на тренинг по командообразованию. Там они научились выражать свои чувства и слушать друг друга. В процессе самораскрытия два очень сильных человека расплакались. Когда они эмоционально открылись, они начали свободно общаться.

Через месяц они мне признались: теперь мы и в девять утра можем без виски разобраться с конфликтами, высказать свое мнение, что происходит не так, и выслушать друг друга. Можно сказать, что они стали более зрелыми.

Если нет рядом такого коуча, как вы, какова последовательность действий менеджера по персоналу в разрешении конфликта?

Ему нужно провести интервью с каждым членом команды, чтобы понять их видение ситуации. Возможно, потребуется проинтервьюировать большой круг людей, не только топ-менеджеров, но и рядовых сотрудников, чтобы понимать, что же реально происходит. После этого ему нужно провести встречу со всеми, кого касается сложившаяся ситуация, с теми, кто создает проблемы, с теми, кто должен их решать. Затем, «синтезировав» услышанное, он должен обратиться ко всем тем, кто участвует в решении конфликта, с вопросом, как они собираются решать проблему.

Нужно дать людям возможность взять на себя ответственность. А руководитель должен стимулировать этот процесс. Главное — не делать это слишком быстро, это может не решить, а скорее усугубить проблему: люди начнут «пинать» друг друга. Как дети за спиной у родителей.