Девід Майстер про «Стратегію і товстого курця»
Девід Майстер (David Maister) доволі відома постать у сфері управління та професійних сервісів. Його перша професійна робота "Керуючи компанією, яка надає професійні сервіси" (Managing the Professional Service Firm) була опублікована ще у 1993 році і майже одразу стала стандартом для менеджерів, які займаються професійною практикою.
У своїй новій книзі "Стратегія і товстий курець" (Strategy and the Fat Smoker) Майстер доводить, що механізми досягнення успіху і навіть чіткий шлях до нього часто буває очевидним. Але попри це, співробітники компаній та їх лідери не завжди готові до змін та не мають сили волі, щоб дотримуватися обраного шляху.
В інтерв'ю, яке навдене нижче, Майстер намагається дати відповідь на запитання, яким же чином подолати розрив між знанням того, що потрібно робити, і конкретними діями.
З.: Назва Вашої книги інтригує читача: "Стратегія і товстий курець". Наскільки цей заголовок пов'язаний зі змістом книги?
В.: Основна ідея книги полягає в тому, що як у бізнесі, так і в особистому житті ми часто знаємо, що слід зробити, щоб покращити його. Але наше знання дуже рідко призводить до конкретних дій.
Як індивіди, так і компанії, рідко досягають успіху завдяки ідеям, які так ніхто і не спробував втілити у життя. Успіх визначається конкретними діями, мотивацією, дисципліною, бажанням працювати та наполегливістю.
Що стосується стратегії, то компаніям слід не лише чітко визначити принципи, які допоможуть досягнути успіху (з цим завданням більшість організацій справляється "на відмінно"), але й налаштуватися на втілення цих принципів завдяки енергійності, наполегливості та бажання діяти персоналу компанії (саме це зазвичай викликає найбільші труднощі при реалізації стратегії).
Якщо дотримуватися цієї точки зору, нам потрібно буде переосмислити роль менеджменту компанії. Основним його завданням є не продукування правильних (аналітично точних) ідей, а радше вміння створювати атмосферу, в якій співробітники втілюватимуть ці ідеї в життя із максимальною енергією, наполегливістю та бажанням діяти. Менеджери повинні працювати так, щоб їхні підлеглі хотіли дотримуватися "організаційної дієти", необхідної для отримання переваг обраної стратегії. На жаль у світі існує не так багато організацій, які обирають, навчають та винагороджують менеджерів за ці навички.
З.: Люди та організації частенько не дотримуються "розпорядку", який міг би зробити їх успішними. Чи можуть консультанти допомогти їм в цьому питанні, стати ініціаторами змін та сприяти вдалому їх втіленню?
В.: Я не впевнений, що консультанти здатні ініціювати зміни. Люди в організаціях будуть змінюватися лише за умови, якщо вони бачать, що їхні лідери відчувають необхідність змін, і цьому відчуттю можна довіряти.
Робота консультанта — допомогти лідерам здійснити зміни в організації. Попри те, що дуже часто консультантів наймають саме для того, щоб змусити змінюватися працівників, вони (консультанти) повинні показати, що зміни можливі лише тоді, коли зміняться лідери, і надихнуть своїм прикладом колег та підлеглих.
Якщо ви перетворите певну ідею на принцип (ми віримо у "X"), тоді вона буде впроваджена із куди вищою ймовірністю, ніж якщо ідея існуватиме у формі очікування (якщо ми зробимо "X", тоді досягнемо вищих прибутків). Версія "принципів" підвищує бажання працівників долучитися до програми та знижує рівень їх спротиву.
Менеджери, які здатні переконати людей, що їхня робота має неабияке значення, підвищують рівень енергійності, наполегливості та бажання діяти у своїх підлеглих. Справжні лідери повинні вміти створити організацію, яка віритиме їм.
З.: Ви сказали, що маркетинг та збут зуміють працювати ефективно лише за умови, якщо професіонали зуміють переконати споживачів, що їхні інтереси важливі для компанії. Багато професіоналів вважають, що вони вже сьогодні дотримуються цього принципу. Чи існує розрив між тим, що вважають професіонали, і що вони роблять насправді.
В.: На досвіді мені доводилося стикатися із двома викликами — мотиви та навички. Я бачу суттєву різницю між людьми, які справді намагаються створити довготривалі стосунки у бізнесі (зі споживачами, клієнтами, роботодавцями, колегами, тощо) та тих, хто думає лише про короткострокову миттєву вигоду. Звісно, обидва підходи мають право на існування. Але не намагайтеся переконати клієнта, що ви зацікавлені у довгострокових стосунках із ним, якщо насправді це не так.
На жаль, багато професіоналів вважають клієнтів (як, втім, і працівників) ворогами. Вони перебувають "на іншому боці", з ними слід поводитися обережно і єдиною їхньою метою є отримати від нас користь. І якщо ви думаєте саме так — клієнт це відчуває. Зрештою, навряд чи ви закінчували театральний. Актор із вас — ніякий.
Я неодноразово помічав, що саме люди, які проявляють щирий інтерес до інших, із набагато більшою легкістю створюють необхідні стосунки, підтримують бізнес, залучають додаткових рефералів, оточують себе лояльністю та менш чутливі до цінових коливань. Але все це залежить не тільки від навичок. Спершу потрібно виробити "правильні" мотиви і лише потім навчитися створювати "ідеальні" стосунки.
З.: У своїй книзі Ви згадуєте, що більшість тренінгів не мають жодної користі. Як можна виправити цю ситуацію?
В.: Я відповім на це запитання фразою із книги: "тренінг — це чудова можливість закінчити зміни, але це абсолютно безглуздий крок, якщо зміни лише починаються". Часто трапляється так, що ми навчаємо людей новим навичкам, а потім повертаємо їх у старі умови. Як наслідок — від нових навичок не залишається і сліду. Опинившись у звичній обстановці, людина продовжує працювати так, як звикла. Не дивно, що люди навіть не намагаються застосовувати набуті знання та навички, якщо у навколишньому середовищі нічого не змінилося.
Якщо тренінг проводиться у далекому селищі, до якого майже нереально добратися, і люди самі повинні заплатити за всі витрати, щоб потрапити туди. І попри всі ці перешкоди — ваші співробітники все-рівно платять і їдуть на тренінг, бо знають, що там вони отримають знання та навички, без яких неможливо продуктивно працювати — значить ви правильно обрали час для тренінгу і він принесе вашим людям користь.
З.: Якби Ви могли дати лідерові-практику лише одну пораду про управління компанією, що це була б за порада?
В.: Я відповів би словами, які винесені у назву останнього розділу моєї книги, словами, які також є назвою мого блогу: успіх — це комбінація пристрасті, людей та принципів. Ви повинні пристрасно ставитися до своєї справи, розуміти інших людей та дотримуватися певних принципів, які допоможуть іншим визначити, хочуть вони підтримувати вас, чи ні.
За матеріалами "David Maister on Strategy and the Fat Smoker", Management Consulting News.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак, MCUa.
Посилання по темі:
|
