Как укрощать изменения?

Автор: Людмила Савицкая, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине)

Не правда ли, порой оказывается, что продуманная до мелочей и вроде бы успешно внедренная программа изменений в реальности мало что меняет? Трансформация, увы, редко когда охватывает все уровни организации, по­этому срок ее короткий, и зачастую все быстро возвращается на круги своя. Возможно, одна из причин — недостаточно глубокое понимание природы перемен. Вот почему какое-то неуловимое «что-то» делает их столь трудно управляемыми. Природа изменений, критическая значимость творчества для успешного их внедрения — основные направления исследований известного специалиста в области управления изменениями Люка де Брабандера, который отвечает на вопросы нашего издания.

«Управление компанией»: Отношение людей к изменениям бывает прямо противоположным — от «изменения пугают» до «изменения притягивают». А к чему склоняетесь Вы?

Люк де Брабандер: Однозначно — к последнему, поэтому и считаю, что очень важно прививать изыскательский творческий дух и в отдельных людях, и в организациях.

А в общем, в разных странах люди неодинаково воспринимают изменения. Так, дух предпринимательства с органично присущей ему предрасположенностью к переменам гораздо ярче выражен у американцев, чем у европейцев. Как заметил один преподаватель школы бизнеса, работающий по обе стороны Атлантики (сам уроженец Каталонии): «Все мои американские студенты думают о бизнесе, тогда как студенты из Европы грезят о надежном месте в государственной структуре или банке».

Почему это так? Социологи исследовали явление, названное ими как «избежание неопределенности» (или, если хотите, неприятие неопределенности). И вот что оказалось: стремление избежать неопределенности в одних культурах (например, европейских стран) выражено очень сильно, в других — гораздо слабее. Некоторые ученые объясняют это влиянием римского права, кодифицированного при императоре Юстиниа­не, решившем их упорядочить. (До этого законы в Римской империи передавались устно, из поколения в поколение.) Кодекс Юстиниана оказал определя­ющее влияние на правовые системы континентальной Европы, благодаря схожести которых утверждались общие социальные ценности. В Восточной Европе степень неприятия неопределенности выражена еще сильнее. Сказывается влияние православных церквей, прививавших коллективизм и почтение к иерархии. Относительно недавний исторический опыт (социалистический строй) все это упрочил. Крушение же социализма оставило многих простых людей один на один с проблемой «как выжить?», что, наверное, еще более усугубило желание общества избежать ­перемен. Впрочем, отдельных людей эта тенденция вообще не коснулась. Например, стратегические решения некоторых влиятельных российских бизнес-лидеров поража­ют какой-то отчаянной дерзостью — кажется, ни изменения, ни неопределенность их нисколько не пугают.

Инженер и математик по образованию, доктор философии. Ранее — генеральный директор Брюссельской фондовой биржи и директор Национального географического института (Франция). С 1999 года сотрудничает с Boston Consulting Group. Снискал широкое признание как специалист по управлению изменениями, инновациями и креативностью. Автор книг: «The Forgotten Half of Change» («Забытая сторона перемен», 2005); «Le Management des Idées» («Управление идеями», 2002). Соавтор книг: «Le Philosophe et le Manager» («Философия и менеджеры», 2006); «Espéce de Trochoïde» («Порода трошоидов», 2006); «El Valor De Las Ideas» («Ценность идей», 2004); «Le Plaisir des Idées» («Наслаждение — в идеях», 2002); «Machiavel, Erasme, et More» («Макиавелли, Эразм и Мор», 2000) и др.

«УК»: Постсоветские государства могут служить примером жесткого управления изменениями. Можно ли считать такой подход чем-то уникальным для нас?

Л.Б.: Культура государств, образовавшихся на пост­советском пространстве, очень иерархична: для них характерно то, что некоторые социологи называют вы­сокой степенью «дистанцирования от власти». И это касается не только Восточной, но и Западной Евро­пы, в частности таких стран, как Италия и Франция. Там работает принцип «что сказал босс — закон». Культура же Нидерландов и Швеции, к примеру, в большей мере ориентирована на консенсус: если подчиненные с чем-то не согласны, то будут отстаивать свою точку зрения, поэтому их надо убедить принять предлагаемые изменения. А вот в Японии процесс достижения консенсуса устроен настолько хитроумно, что итог почти всегда один и тот же — «принято единогласно», даже если вы и вовсе не согласны. И по сути никто не спорит.

«УК»: Успешно реализованных программ изменений, в общем-то, немного. Одно из самых распространенных объяснений — руководители не сумели преодолеть сопротивление внутри организации. Так ли это?

Л.Б.: Пожалуй, да. Основная проблема — действительно сопротивление внутри организации. Вопрос только в том, чем же оно обусловлено. Чаще всего главные «вдохновители» противодействия переменам — само высшее руководство компании. Прежде всего им не удается, как сейчас принято говорить, «продать стратегию» рядовым сотрудникам. Фраза эта изрядно заезжена, но часто ли можно наблюдать, как руководители компании, засучивая рукава, идут «в народ» и таким образом демонстрируют свою приверженность переменам? Между тем все сотрудники должны видеть, как именно глава компании преодолевает вызовы, обусловленные переменами. Здесь первый сбой, определяющий последующие, состоит в том, что руководители не выступают как ролевые модели. И если это действительно так, откуда же взяться ролевым моделям на нижнем уровне иерархии, где изменения должны реализоваться и закрепиться? Если внизу все же появляются их приверженцы и вдохновители, то зачастую они так и остаются «рабочими лошадками» — безымянными двигателями перемен. Редко когда они становятся корпоративными знаменитостями — далеко не всегда их вклад признают и вознаграждают. Следовательно, у всех остальных заинтересованности в том, чтобы последовать их примеру, — ровным счетом никакой.

«УК»: Многие люди не могут или не хотят изменяться. И управленцы — не исключение. Нередко самое что ни на есть благое намерение разбивается о прочные стереотипы. Что, на Ваш взгляд, необходимо для их разрушения?

Л.Б.: Отказаться от стереотипов поможет только искреннее желание успеха изменений, то есть руководители должны очень сильно захотеть пересмотреть свои убеждения, свое видение, переоценить собственные основополагающие мотивы. А для этого нужно остаться один на один с безмерно сложными во­просами статуса и власти, которые организационные изменения неизменно ставят перед руководителями. Трансформация компании — это признание наших былых ошибок? Что должны утратить именно мы в связи с предстоящими переменами? Каково будет воздействие изменений лично на нас?

Чтобы изменить восприятие подчиненных, руководитель должен прежде всего изменить модель своего повседневного поведения. И ничто другое — как бы вы ни хотели, какие бы чудо-подходы ни применяли — тут не сработает.

«УК»: Если говорить об историях успешных транс­формаций, то они похожи: выдающийся лидер — выдающееся видение — выдающаяся компания. Какие из ловушек, подстерегающих таких лидеров, самые опасные?

Л.Б.: Общеизвестно, что сложнее всего для лидера — выдержать испытание собственным успехом. Увы, удается это далеко не всем. Вспомните хотя бы изрядно подмоченную репутацию сэра Джона Брауна (BP), Карли Фиорины (HP), Сержа Чурука (Alcatel-Lucent)... Среди выстоявших — несомненно, Луи Герстнер (IBM) и Джек Уэлч (GE). А вот выдержит ли испытание, например, Карлос Госн (Renault-Nissan), который сегодня считается образцом для подражания? Что ж, время покажет…

Наглядный пример «ловушки великого видения» — это история сооружения Панамского канала, начавшегося в 80-х прошлого века. Работами руководил француз Фердинанд де Лессепс, видение которого поддерживалось успехом его предыдущего грандиозного проекта — строительства Суэцкого канала, соединившего Средиземное море с Красным. Это видение поглотило его настолько, что он совершенно не учел геологических и климатических различий на Суэцком и Панамском перешейках. Ситуацию усугубили плохой финансовый менеджмент в компании, осуществлявшей строительство, и кризис фондового рынка. Итогом стало банкротство и приостановление работ. Де Лессепс умер в 1894 году, а сооружение канала завершила уже в 1914-м американская компания.

Но, возможно, самая опасная «ловушка видения» — это когда руководитель начинает внедрять новую стратегию ради самоутверждения (например, чтобы укрепить свои управленческие позиции или создать образ героя-реформатора). Для компании это может закончиться катастрофой. Дело лидера — только сеять, давать толчок нужным изменениям, а урожай должна собирать организация.

«УК»: Тема Вашей последней книги «Забытая сторона перемен» — роль творчества в успехе изменений. А как бы Вы определили суть творчества?

Л.Б.: Люди нередко путают понятия «творчество» и «инновация». Творчество — это создание некой новой системы; инновация — создание чего-то нового в рамках существующей системы. Так, Apple I можно считать актом творчества, Apple II — инновацией. Разрабатывая Apple II, Стив Джобс и Стив Возняк отталкивались от идеи, вызревшей на основе уже реализованных новшеств, в частности первого персонального компьютера Alto и собственного Apple I.

Инновация — это коллективный процесс воплощения идей и решений, придуманных отдельными людьми. Нет смысла спорить, что — инновация или творчество — более важно и должно стать для организации приоритетным. Это два равнозначных компонента, просто одно не может ни возникнуть, ни существовать без другого. И, если чего-то не хватает, результат неминуемо разочарует всех. Чтобы трансформация действительно произошла, мы должны, во-первых, изменить реальность с помощью инноваций и, во-вторых, изменить восприятие реальности через творчество.

«УК»: Что мешает креативности в компаниях?

Л.Б.: Самое большое, на мой взгляд, препятствие — это менеджеры, которые считают, что «в компании и так слишком много идей — больше, пожалуй, не надо», даже если они об этом вслух и не говорят. Многие из них полагают, что увеличение «объема» креатива вообще бесполезно, и аргументируют свою точку зрения тем, что в организации и без того достаточно идей, не обработанных должным образом. Мне часто приходится слышать нечто подобное. И это весьма распространенный парадокс. Так, с одной стороны, всеми признано, что сегодня творчество — критически важно для конкурентоспособности компаний. С другой — руководители иногда просто боятся, что если в компании будет генерироваться слишком много идей, то управлять этим потоком станет очень сложно.

Топ-менеджеры пребывают в замешательстве, не зная, что собственно делать с новыми идеями и нужны ли они вообще. Что ж, таким менеджерам нужно взять на работу людей безо всякий идей, а еще лучше — пригласить на работу тех, кто способен убивать идеи. И тогда останется только набраться терпения и подождать — спустя какое-то время ситуация непременно «нормализуется». К сожалению, тех, кому хорошо удается уничтожать идеи, слишком много. Сталкиваясь с чем-то новым, эти люди реагируют очень быстро, вынося негативное суждение, которое выражается в прижившейся во многих компаниях фразе «а у нас принято делать так». И места для альтернатив нет…

Правда, если кто-то действительно полон решимости действовать, негативное отношение может только подстегнуть его к реализации того, что было отвергнуто. Словом, не нужно расценивать негативное отношение к новым идеям как непреодолимую преграду.

Микеланджело говорил, что творчество порождается ограничениями, а губится свободой. Иными словами, жесткие рамки и сложности могут стать благодатной почвой для творчества. В представлении многих творческие натуры — это бездействующие мечтатели, а понятия «дисциплина» и «творчество» фактически несовместимы. Тем не менее прекрасной подпиткой для воображения может служить именно жесткость — но не притесняющая творчество, а устанавливающая четкие рамки.

«УК»: Согласны ли Вы с мнением, что для творчества губительной может оказаться скорость?

Л.Б.: В процессе воплощения идеи временные рамки естественны и необходимы, но для творчества (собственно генерирования самой идеи) время не может быть значимым фактором. Для одних ограничение временем — как раз та здоровая доза адреналина, которая воодушевляет и будит воображение, других оно угнетает. А есть люди, вообще не реагирующие на такие ограничения. На семинарах я часто спрашиваю участников, сколько времени ушло на создание самой важной в их жизни идеи.

Оказывается, кто-то вынашивал ее десятилетиями, а у кого-то она появилась спонтанно и совершенно негаданно.

«УК»: А можно ли развивать творческие способности?

Л.Б.: Думаю, креативности можно обучить — так же, как можно обучить игре в теннис, игре на фортепьяно или китайскому языку. Здесь 99% успеха — это труд и мотивация. Вы должны понять, какие мотивы движут вашими подопечными, что может подтолкнуть их к проявлению творческих способностей. На своих семинарах по развитию творческого потенциала я, по сути не зная людей, с которыми работаю, могу дать им немало. Но, чтобы продвинуться действительно далеко, я должен понять, каков их потенциал и каково их мировосприятие — что именно по-настоящему их волнует.

«УК»: Расскажите о самом крутом повороте в жизни, который пришлось преодолеть лично Вам?

Л.Б.: Это был типичный кризис среднего возраста. Мне исполнился 41 год, и я руководил Брюссельской фондовой биржей. Тогда все деловое сообщество Бельгии пережило настоящий шок. Итальянский финансист Карло де Бенедетти попытался прибрать к рукам банк Societe Générale, который владел акциями большинства важнейших бельгийских предприятий. То есть практически вся бельгийская промышленность могла запросто оказаться в руках итальянца. И моя компания тоже.

Тогда-то я и принял решение заняться чем-то кардинально другим. Ранее моей страстью была техника (у меня инженерное образование), и я решил, что буду делиться с организациями своей страстью к творчеству. Взявшись за изучение социологии, философии, психологии, я в конце концов пришел к тому, чем занимаюсь сейчас.